很多培訓經(jīng)理抱怨，企業(yè)戰(zhàn)略制定和分解我們根本參與不進去，與我們半毛錢關系都沒有，如何讓培訓關聯(lián)戰(zhàn)略?下面是小編收集的從3個維度支撐公司戰(zhàn)略，幫助企業(yè)的管理者搞定年度培訓計劃，歡迎大家閱讀!
一、如何接近戰(zhàn)略?
1、發(fā)揮影響力，主動貼近
Miller Coors (簡稱MC)是美國一家生產(chǎn)啤酒的集團公司，其企業(yè)大學的學習項目獲得了2015年ATD優(yōu)秀學習項目。這所企業(yè)大學的特點是每年要和HR一起參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定和分解中去，在國外這樣的例子非常多。
國內(nèi)尚沒有發(fā)現(xiàn)這樣的案例，但是為子公司或者某些事業(yè)部進行戰(zhàn)略制定和分解的例子倒是很多。比如中國電信學院有一門很好的課程是戰(zhàn)略解碼，就是幫助中國電信及下屬企業(yè)進行戰(zhàn)略分解的;東方航空培訓中心也有這樣的做法。所以只有我們有了自己的方法論，才可以幫助戰(zhàn)略。在國藥大學時，我們也曾為多加子公司采取世界咖啡的方式來分解他們的年度重點。這個過程中不僅幫助我們更好的了解企業(yè)戰(zhàn)略，同時也可以在其中獲取到業(yè)務的痛點，有利于我們的培訓更好的貼近業(yè)務。
所以，能否接近戰(zhàn)略和業(yè)務，不是說等著公司領導來找我們讓我們做這件事，而是我們能否主動往上貼，我們是否有方法貼，當然還有就是你的領導是否愿意往上貼?
2、尋找關鍵人，間接獲取
有兩類關鍵人是在11-12月份我們必須經(jīng)常接觸到的。
一是你的領導，或者是你領導的領導，他應該參與了公司戰(zhàn)略的制定，或者參加過多次研討了。如果他都沒有參與過這樣的戰(zhàn)略研討，說明咱公司里HR的地位也確實太低了，畢竟他是VP，一般情況下企業(yè)大學或者培訓中心的負責人都是要向VP匯報;而培訓經(jīng)理也最起碼向HRD或者是人力資源負責人匯報，這個時間里要不斷地和他們溝通，問他們公司明年的戰(zhàn)略重點。
二是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門的人也應該在幫助領導寫明年的戰(zhàn)略規(guī)劃，我們可以多和他們吃吃飯聊聊天，或者經(jīng)常到他們部門走動走動，相信也可以提前獲知公司的戰(zhàn)略重點。所以，如果想發(fā)揮影響力，就必須多主動出擊，平常多構建工作之外的非正式關系。
3、列席會議、旁敲側擊
其實只要我們爭取，有很多會議是可以列席的：
一是公司戰(zhàn)略研討務虛會。有時候這樣的會議甚至會放在企業(yè)大學或培訓中心，只要你主動爭取或者是你領導爭取，相信還是有可能去列席的。
二是針對公司職能相關的務虛會。一般公司在形成正式戰(zhàn)略之前會到各個職能部門去聽取各部門的意見，當然這過程里老板也會間接透露公司明年的重點工作。所以與HR相關的會議，我們肯定是可以去列席的，說不定你還可以發(fā)言。在國藥大學時，我就參加過這樣的會議。
三是各業(yè)務部門或子公司的研討會。年底了，這樣的會議非常多，很多公司的戰(zhàn)略制定也是自下而上，所以業(yè)務部門或子公司也會提前自己規(guī)劃明年的工作重點，我們?nèi)绻退麄冴P系熟絡，相信也是可以去聽的。我以前也列席過不少業(yè)務的運營分析會。
二、關注哪些維度?
一般公司戰(zhàn)略在制定和思考時，需要思考三個維度，稱之為“三新”——即新領域、新業(yè)務、新能力。
1、戰(zhàn)略發(fā)展新領域
很多公司會多元化發(fā)展，尋找新的業(yè)務領域。比如很多實體企業(yè)發(fā)展大了后都會進入兩個領域，一個是房地產(chǎn)、一個是金融;最近兩年很多企業(yè)會進入互聯(lián)網(wǎng)領域或者其他創(chuàng)新領域。
進入新的領域后，要么有新人引入，要么有老人承接，同時對整個公司的業(yè)務模式、組織架構、運營流程等形成新的挑戰(zhàn)。這時候人的能力需要能夠承接新的戰(zhàn)略。
2013年8月，蘇寧電器發(fā)布公告將公司名稱變更為“蘇寧云商集團股份有限公司”。這是該公司從傳統(tǒng)零售商向互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的大戰(zhàn)略。蘇寧董事長張近東說：“我們認為未來中國的零售模式將是店商+電商+零售服務商。”該戰(zhàn)略轉型開始時，蘇寧就已經(jīng)構建了面向內(nèi)部員工的管理云、面向供應商的供應云以及面向消費者的消費云。這時候，作為培訓部門如何承接公司的戰(zhàn)略?
再比如，某傳統(tǒng)的商業(yè)流通型公司在企業(yè)客戶規(guī)模和現(xiàn)金流很大的背景下，進入了互聯(lián)網(wǎng)金融領域，新領域有新人進入，也有老人過去配合實施這一項目，同時傳統(tǒng)的業(yè)務領域的同事需要和互聯(lián)網(wǎng)金融來對接，這時候就形成了培訓需求。
2、戰(zhàn)略轉型新業(yè)務
戰(zhàn)略轉型是指在原有業(yè)務范圍內(nèi)，要尋求新的利潤增長點和業(yè)務發(fā)展模式。如快批的要進入零售，醫(yī)藥的進入醫(yī)療器械，男裝公司也開始銷售女裝等等。這時候有新的產(chǎn)品、新的業(yè)務模式和新的客戶出現(xiàn)，不管是新人還是老人，都需要能夠融入新的模式，也會有極大的培訓需求出現(xiàn)。
比如，一個做女士內(nèi)衣的公司今年也開始銷售男士內(nèi)衣，首先是客戶購買特點和流程就不一樣，那對于研發(fā)、營銷和銷售等崗位上的同仁都產(chǎn)生了新的學習需求。
再比如S彩妝公司，原來是做電商的，2015年要進入百貨渠道，開展這個全新的業(yè)務，意味著需要設計符合百貨渠道的產(chǎn)品。與電商渠道產(chǎn)品設計不同的是，新任產(chǎn)品經(jīng)理必須具備了解中國百貨業(yè)態(tài)的能力，不同區(qū)域百貨的黃金地段有哪些?競品的價格和營銷策劃是怎么做的?相關而來的百貨渠道設計師崗位，需要了解百貨空間與柜臺的設計，促銷策劃崗位，要想設計出適合百貨渠道的促銷策劃方案，就要將他從營銷策略部劃分到百貨渠道研發(fā)中心，歸業(yè)務部門直接管理，讓他更多地了解業(yè)務。
3、戰(zhàn)略驅動新能力
這里是指為了應對外部環(huán)境的快速變化，對組織和業(yè)務提出新的挑戰(zhàn)。企業(yè)如何轉型和對接?
例如，海爾這些年一直在轉型，從原來的科層制、事業(yè)部制的模式向人單合一，創(chuàng)客型組織的轉型。這種轉型是對自己過往成功經(jīng)驗的主動打破，是為迎接外部快速變化環(huán)境的主動求變。這時候對每個員工的能力要求都發(fā)生了巨大變化，培訓部門能否主動承接，來幫助員工應對這種變化?
同時，我們看到所有企業(yè)都在面臨互聯(lián)網(wǎng)+和+互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，并不是進入新的領域或新的業(yè)務，而是在原有業(yè)務下嫁接新的能力。比如陽光保險主動向互聯(lián)網(wǎng)求變，這時候陽光大學專門設置了互聯(lián)網(wǎng)金融培訓部門，以承接企業(yè)的這種戰(zhàn)略轉型。
三、如何分解到學習需求?
注意，這里說的是學習需求，因為學習等于改變，比所說的培訓需求范圍更大些。這里給大家介紹兩個我們可以使用的工具：
1、平衡計分卡
很多企業(yè)里只是把平衡計分卡作為績效指標制定的工具，那就太大材小用了。因為平衡計分卡又成為戰(zhàn)略地圖，是用于分解戰(zhàn)略的。而平衡計分卡從財務到客戶，再到運營，再到學習和成長。一是幫助企業(yè)戰(zhàn)略從財務指標分解成具體的行動舉措;二是最后能夠落地每個崗位上的員工具體學習和成長的需求。而大部分企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中很少會提到運營層面和學習與成長層面的內(nèi)容。
舉例：原來做百貨渠道現(xiàn)在開拓線上渠道的公司并不少。一般是如何分解的呢?
首先要將企業(yè)的財務指標包括財務收入、利潤率和提高投資回報等分解到相應的渠道，如線上渠道和線下渠道各多少，然后還會分解到直營和代理渠道。同時要分解到每類或每款產(chǎn)品，同時會對應相應的市場份額，客戶滿意率等維度。比如賣羽絨服的公司會分解到具體銷量是多少件。
其次，需要完成這樣的指標，相應的渠道拓展部門、門店運營部門、產(chǎn)品研發(fā)部門和物流部門要對應形成相應的舉措來滿足公司戰(zhàn)略拓展的需要。尤其是可能需要成立專門的電商業(yè)務部門，他們也要分解到具體崗位的舉措。包括如何設計更好在百貨店鋪、如何提高供應鏈及物流配送效率、如何改善并優(yōu)化流程等
最后，不能光讓馬兒跑不讓馬兒吃草。要針對這些崗位的員工在新的戰(zhàn)略舉措下的要求看他們在崗位上有什么樣的學習需求。
這是一般從平衡計分卡來進行戰(zhàn)略分解的路徑。最后會形成針對相應崗位的學習與成長需求。有興趣的朋友可以專門研究下平衡計分卡。為了更好的讓大家進行分解，這里有張表格供大家參考。
2、世界咖啡(行動學習)
很多朋友會問了，這么重要的戰(zhàn)略我們怎么能分解的了。這時候其實你要知道作為業(yè)務部門他們也有困擾，戰(zhàn)略分解就變成了分派任務和分指標。上下兩層皮，老板說老板的，下屬做下屬的。如何形成共識呢?我們可以采取世界咖啡或者是其他行動學習的方式帶領業(yè)務部門分解指標。分解的路徑仍然是平衡計分卡，只是整個過程，我們只是做催化師(引導師)，而具體的舉措和過程都是子公司或者事業(yè)部的中高管來展開，這么做的好處是，他們自己討論出來的更容易認可，二是頭腦風暴群策群力更容易落地。在GE、華潤、中糧等很多企業(yè)他們分解戰(zhàn)略都是用的群策群力的方式。在國藥大學，我們幫助很多子公司分解戰(zhàn)略也是用的世界咖啡的方式，同時為了收集學習需求，我們有時會安排每個組一個培訓經(jīng)理來做小催化師并旁聽。
世界咖啡的研討路徑是
1.請老板明確下一年的績效目標和要求;
2.中高管分解到具體的產(chǎn)品、業(yè)務;
3.分解到各個部門及舉措;
4.采取舉措需要哪些資源、原來的流程要不要改變;
5.我們的員工需要提升哪些能力;
6.這些能力需要采取什么樣的學習和內(nèi)容。
在時間允許的情況下，這也是我們整個研討的流程，即每一輪研討的具體問題。在每一輪的具體步驟是：1、靜默思考;2、輪流發(fā)言;3、質(zhì)疑反思。形成共識后每組需要展現(xiàn)自己研討的結果，其他組一起質(zhì)疑反思，爭取每一步的成果都能形成共識。
每輪結束后，除組長留下外，其他同仁要去其他小組，然后深化下一輪的研討，這個過程中觀點的碰撞、經(jīng)驗的交流、思路的拓展使得公司戰(zhàn)略得以不斷澄清、分解和細化，最重要的是形成認同。
當然在這個過程中，作為催化師需要不斷觀察、引導整個流程。在必要的步驟上要引發(fā)大家收斂，比如在有很多舉措時如何取舍，使用的方法可以是二分矩陣法，也可以是專家打分法。
專家打分法
這個過程最好有大領導在，因為必要時需要大領導現(xiàn)場拍板。當然整個過程也是在幫助大領導進一步清晰整個戰(zhàn)略的思路，幫助他來分解公司戰(zhàn)略，也是幫助業(yè)務解決問題的過程。
對行動學習或世界咖啡感興趣的伙伴可以自行學習該技術，對提升你的培訓技能非常有幫助。
通過以上3個維度的分析，相信大家可以找到一些讓培訓計劃更能支撐公司戰(zhàn)略的路徑。那么趕快行動吧!