華為員工薪酬體制
華為的薪酬體制是怎樣的呢?
曾經(jīng)擔(dān)任華為集團(tuán)副總裁、人力資源總監(jiān)的張建國先生則從一個體系的構(gòu)建上作出了具體的剖析。
“薪酬”對每一個人來說，都是一個非常關(guān)心的話題，但是，作為HR來說，制定這樣的一個體系首先要著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。張建國認(rèn)為，薪酬設(shè)計(jì)關(guān)鍵是要達(dá)到兩個核心目的：一個是效率，一個是價(jià)值。從而通過薪酬設(shè)計(jì)體系實(shí)現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展。從這個意義上講，薪酬設(shè)計(jì)將不再僅僅停留在單純的薪酬問題，它將為提高企業(yè)的競爭力以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識，起著戰(zhàn)略性的意義。
“HR要從企業(yè)自身的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo)兩個層面來考量企業(yè)的薪酬架構(gòu)，并在這個基礎(chǔ)上對企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價(jià)值排序，并衡量各自的價(jià)值�！蹦敲矗瑢τ诮裉烀媾R著人心渙散或者石膏流失率的企業(yè)來說，企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)體系上應(yīng)該如何著手呢?在南國花園會所里，已經(jīng)是益華時(shí)代管理咨詢公司總經(jīng)理的張建國先生提出了這樣的一個案例：
“就拿我做的一個珠海德案例來說吧，根據(jù)了解，這個公司的員工月收入都普遍比較低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大筆獎金。從老板的角度來看，他的薪酬成本還是比較高的，可問題是，有些員工仍舊對薪酬有很大的報(bào)怨，甚至有些骨干員工覺得受到不公平待遇，紛紛離開公司，另謀高就。遇到這種情況，老板也很委屈：我沒少花錢，怎么就留不住人呢?”
“這說明了一個什么?這是因?yàn)殡m然企業(yè)發(fā)給員工的薪酬較高，但是員工在工作中感覺不到，年底總收入高，這在很多人眼里只是一個未知數(shù)。企業(yè)雖然支出的錢不少，但他沒有充分發(fā)揮員工的自主能動性和滿足員工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)意識，在員工的眼里，年底的那份獎金是不可知的，這也就與他的個人能力或者是極小考核方面無法關(guān)聯(lián)，所以，這樣的薪酬體系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才�！�
除了要讓員工感覺到勞有所得外，是否還需要樹立一種薪酬的等級制度?對此，張建國談到了這樣的一個情況，在一些企業(yè)里邊，在員工階段，企業(yè)往往能夠?qū)F(xiàn)金收入等量化進(jìn)他們的工資報(bào)表中，但是到了管理層人員，因?yàn)檫@個、那個的原因，許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資中就是體現(xiàn)不出來，這往往就造成中高層離奇地離開，也就是，你沒有提拔他的時(shí)候，他作為員工還是兢兢業(yè)業(yè)地工作，但提拔了卻反而逼著他選擇了離開。不是這些中高層出了問題，而是企業(yè)家、或者是人力資源管理方面沒有隨著提拔而改變相應(yīng)的管理方法。
結(jié)合在華為、聯(lián)想、TCL等企業(yè)從事人力資源管理十多年的經(jīng)驗(yàn)，張建國表示，從企業(yè)戰(zhàn)略來講，這類型的企業(yè)應(yīng)該有明確的'薪酬理念與政策，在這種理念和政策指導(dǎo)下，方可制定出嚴(yán)格的任職資格標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的職位說明書，并在確定企業(yè)的核心價(jià)值觀的層面上，對企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性和外部競爭力進(jìn)行分析，從而建立一個嚴(yán)密的自上而下的行政管理系。
構(gòu)建內(nèi)部公平與外部競爭的薪酬體系
所謂內(nèi)部薪酬的公平，就是要求自己所得要與公司內(nèi)部做出相同貢獻(xiàn)的人相當(dāng)。但具體起來又怎么執(zhí)行：
河南有一戶種桃子的農(nóng)民，在桃子熟了的季節(jié)，為了趕在第二天拿到集市上賣掉就找了兩個人給他摘桃子，說好一天全摘完給每人二十元錢，這兩人答應(yīng)了。可到了吃中午飯的時(shí)候主人發(fā)現(xiàn)這兩人是摘不完的，于是又找了兩人，說好摘完也是二十元的報(bào)酬，這兩人也答應(yīng)了。到了下午很晚的時(shí)候，這家主人發(fā)現(xiàn)這四個人再快也不能摘完，沒辦法只好又找了兩個人，許諾他們每個人摘完后也是每人二十元。天黑了，桃子終于摘完了，主人給下午和中午來的人每人二十元。他們高興地走了。給早上來的人工錢的時(shí)候，他們就有些不高興了，他們嘟囔道，為什么我們干的活比他們多卻給我們一樣的工錢呢?
這說明了什么呢?公平是相對的，而不公平是絕對的，而這個不公平又是怎樣才可以核算呢?張建國提到，處于這種情況下的企業(yè)是有很多的，在內(nèi)部薪酬公平這個問題上，有的員工在感到自己受到了不公正的對待后，可能會采取各種消極抵抗的方式對待工作，甚至最終會離開公司。由于現(xiàn)代企業(yè)是一個分工協(xié)作的群體，個人對組織的邊際貢獻(xiàn)很難準(zhǔn)確測量，大多數(shù)員工總會認(rèn)為自己貢獻(xiàn)得多而收入得少，總會希望取得更多的報(bào)酬，因而“自我比較不公”總是存在。企業(yè)要關(guān)注解決的主要是內(nèi)部公平，但內(nèi)部公平的測量在很大程度上要依據(jù)外部比較。因而在關(guān)注內(nèi)部公平的同時(shí)也要關(guān)注外部競爭。
而外部的競爭力則主要是通過薪酬的調(diào)整與支付來進(jìn)行分析，具體的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是：第一看是否能有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，第二看能否幫助提升企業(yè)戰(zhàn)略，最后看能否促進(jìn)組織成長。在這個基礎(chǔ)上確定了以市場、責(zé)任、行為、績效為一體的四大要素薪酬評價(jià)體系后，這種外部競爭力的分析才能夠幫助企業(yè)來具體解剖其薪酬考核體系是否完善。
體系畢竟是一個比較寬泛的東西，就具體到薪酬的層面上，大約存在哪些不同的劃分?對于企業(yè)不同員工來說，又應(yīng)該怎樣分配才是合理的呢?
對這個疑問，張建國解釋，一般來說，報(bào)酬的存在有以下四種不同形式：股金、工資、獎金、福利。具體分配比例為：操作人員基本工資占月總收入90%，獎金占10%，無股金;專業(yè)人員為基本工資60%，獎金25%，股金15%;中層經(jīng)理基本工資為50%，獎金30%，股金20%;高層基本工資為40%，獎金20%，股金40%。通過實(shí)踐證明，如果合理的運(yùn)用這種分配形式，效果會是很好的，既保證留住了高層管理人才，又激勵了剛進(jìn)入公司的員工，大大提高了公司的人力資本。
說到底，薪酬的設(shè)計(jì)就是通過構(gòu)建智力資本的優(yōu)勢完成人力資源管理的核心任務(wù)。
華為的薪酬體系模型
結(jié)合在華為集團(tuán)多年做人力資源的經(jīng)驗(yàn)，張建國具體地從華為的薪酬模型來分析這個企業(yè)為什么能夠抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在：這首先就是我們剛才特別強(qiáng)調(diào)的華為的戰(zhàn)略觀念：在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部競爭性的辯證統(tǒng)一;在具體的職位評估上的完善分級，即：第一，明確公司價(jià)值導(dǎo)向，第二，確定職位評估原則，第三，確定職位評估方法，第四，評估職位等級。
當(dāng)然，確定了這些評價(jià)體系與標(biāo)準(zhǔn)后，還要有詳細(xì)的、充分的調(diào)查、研究與制度，以保證論證的合理性。
譬如，在1995年的時(shí)候，華為已經(jīng)有500多人，這個時(shí)候，當(dāng)人力資源經(jīng)理把他們的薪酬數(shù)字報(bào)給老板的時(shí)候，由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時(shí)候的那幾十個人，老板不可能對每一個人的績效都熟悉，那么，這個時(shí)候老板怎么去簽字呢?(事實(shí)上，一般小型企業(yè)幾十個人，作為老板來講，還可能對每一個人了解得很清楚，但對于大企業(yè)來講這是不可能的)，于是，任正非就要求我們拿出一個薪酬方案制度來，隨后，我們成立了一個薪酬設(shè)計(jì)小組，三個月開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得，隨著會議的召開，我們甚至開出個“唯心主義”來，因?yàn)槲覀兝鲜窃谖鼷惡_，所以肯定就會“稀哩糊涂”了，趕緊換個地方，于是到了銀湖，兩次搞定。其實(shí)，說白了就是在這十幾次會議和吵架中找出了問題，積累了經(jīng)驗(yàn)，但從中也可以看出，做這個事情是非常需要耐心與研究的。當(dāng)然，一些問題還是沒有做明白，最后還得請香港的咨詢公司來做。
但這些吵架也得出了一個很好的結(jié)論，那就是做薪酬體系框架的時(shí)候，一定要把人與職位分開。這其中就需要我們總結(jié)出的三要素評估法。即：知識能力(投入)、解決問題(做事)、應(yīng)負(fù)責(zé)任(產(chǎn)出)。經(jīng)過這樣的評估后，把計(jì)算出的每個職位的分?jǐn)?shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，那些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實(shí)行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想;有職位重疊的就合并，以便于節(jié)約成本，壓縮管理層級，這一些將有效地解決企業(yè)的內(nèi)部公平性問題。
據(jù)報(bào)道稱，以往華為員工的薪酬待遇都屬于“核心機(jī)密”，從未對外披露其增長，而此次華為也是首次主動對外界公布。據(jù)悉，多年來，華為的薪酬幾乎都是每年上調(diào)，只在2002年例外。
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1、薪水：薪水目前是統(tǒng)一應(yīng)屆本科9K，研究生10K，博士12-14K左右，五險(xiǎn)一金按工資標(biāo)準(zhǔn)交，年終獎分等級A/B+/B/C/D，每個等級內(nèi)也有排名，A一般5-7個月，B+為3-5個月，B則是2-3個月，C的話有的部門有少許獎金，但大部分都是沒有獎金的，D屬于裁退績效。
年終獎一般是年中發(fā)，4-5月溝通，5-6月左右到賬。
每年A/B+的員工有很大機(jī)會漲薪，B漲薪機(jī)會幾乎沒有。大約3年一次普調(diào)薪水，幅度20%-30%左右，目的是和當(dāng)時(shí)的應(yīng)屆生收入水平靠齊，否則招不到應(yīng)屆生了，另外老員工也被應(yīng)屆生倒掛。
2、補(bǔ)貼：沒有車補(bǔ)，飯補(bǔ)，通話補(bǔ)助，住宿補(bǔ)助等任何補(bǔ)貼。如果晚上加班到8點(diǎn)之后，可以自己到后臺去申請7元的夜宵補(bǔ)助(稅前)，但如果不申請則沒有，另外超過申請時(shí)間了也沒有補(bǔ)助。另外有的部門加班到10點(diǎn)后打的回去可以報(bào)銷。
3、交通：公司一般處于城市的郊區(qū)或是開發(fā)區(qū)，開車去的話趕上早高峰一般花個30分鐘-1小時(shí)，班車收費(fèi)5-10元每趟不等，深圳總部有多趟班車可選擇，小一點(diǎn)的研究所則只有一趟班車，通常7點(diǎn)前發(fā)車，得早起才能趕上。另外，加班到20：40之后的晚班車不收費(fèi)。
4、考勤：未轉(zhuǎn)正前需早上8點(diǎn)前到公司刷卡，轉(zhuǎn)正后可彈性工作制到9點(diǎn)刷卡，不過欠的一個小時(shí)工時(shí)得在當(dāng)月補(bǔ)齊。每月可有2次忘刷卡機(jī)會和2次忘帶卡機(jī)會，不過如果經(jīng)常忘刷卡或忘帶卡會影響個人績效和部門績效。
5、伙食：本人所在的杭州研究所，分批就餐，人還是很多。早晨一般消費(fèi)5元，中餐10-15元，晚餐10-13元左右，食堂提供微波爐，可自己帶飯。由于在郊區(qū)，園區(qū)附近的小餐館比較少，因此大部分在食堂解決，有車的話可以幾個同事開車出去下館子。
6、加班：周三和周五不用加班，周一可加可不加，周二和周四沒活也最好待一待，屬于潛規(guī)則加班。中午有午休時(shí)間，可以自己買個午休床，有些部門甚至可以睡到2點(diǎn)才起來工作，晚上通宵時(shí)也可以拿來睡覺。
由于華為整個公司已經(jīng)比較龐大了，所以一個項(xiàng)目從立項(xiàng)到真正開始研發(fā)大概有幾個月的閑適期，這期間加班不多，但一旦立項(xiàng)，就是各種拼命趕著催著，發(fā)版本，這時(shí)候加班就比較多了，LZ曾經(jīng)連續(xù)通宵加班7天，在機(jī)房里跨年看煙花的感覺不是一般人能體會的。
另外，每個月最后一個周六是要求加班的，給予雙倍工資或是結(jié)算為調(diào)休假。平時(shí)的周末加班是看部門，一般會有加班記錄，不是無償加班的，不過各部門不同，有的是結(jié)算為調(diào)休，有的是結(jié)算為加班費(fèi)(雙倍工資)，未使用完的調(diào)休在離職時(shí)會以雙倍工資的形式結(jié)算給你。
7、晉升：由于華為每年都會招很多應(yīng)屆生，所以想憑資歷上位那得等很久了，內(nèi)部升級一般是2年升一次(應(yīng)屆本科/研究生一般是13級，應(yīng)屆博士14級)，先得做技能鑒定，然后再晉升，薪水視能力漲幅500-2000左右，不過內(nèi)部職級對于升任管理崗或是內(nèi)部轉(zhuǎn)崗之類的還是比較重要。
外部挖過來的人一般職級比土著要高，但是土著有股票，空降的沒股票。
另外，如果能和領(lǐng)導(dǎo)甚至領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系，或是具備PPT，邀功，吹牛，扯皮等技能，晉升之路會比其他人更快一些(大公司通病)。
8、股票：走之前華為正在改股權(quán)制為期權(quán)制，估計(jì)也是看到很多老土著手握大把股票，讓很多新員工不滿的原因了吧，另外華為的股票得自己掏錢買，相當(dāng)于把存款存在公司那，每年到期會分紅，收益率15%-20%左右，年終績效B以上都有理論配股，不過B的概率最小。
9、機(jī)會：如果是校招的，建議還是把華為作為一個跳板，社招的可視情況長期發(fā)展。原因是校招進(jìn)去的很大概率會被HR隨機(jī)分配到各個部門，我見過大學(xué)做java的被分去做FPGA測試，另外像我這種想做產(chǎn)品經(jīng)理的被分去做了嵌入式研發(fā)。如果被分配的任務(wù)剛好是你感興趣的工作，也不妨多待一段時(shí)間看看是否被受重視。
在華為這種大公司，普招進(jìn)去的人往往只能做到螺絲釘?shù)慕巧�，能力和技術(shù)成長不如小公司，能夠快速升職加薪的往往只有一兩個“火車頭”，華為特推崇“火車頭”文化，而“車廂”往往就被拋棄或是無視。
若是要想轉(zhuǎn)崗更是比跳槽還難，在華為，部門墻很嚴(yán)重，人員的管控也是同樣，若是想轉(zhuǎn)崗或是去其他部門，得自己部門同意放人，對方部門同意接收才能通過。
另外，說從華為出去會比較好找工作的，還真不是，因?yàn)槊磕陱娜A為離職的人太多了，另外像本人這種嵌入式轉(zhuǎn)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的人，更難找到滿意的工作。
10、氛圍：華為的整個氛圍還是比較嚴(yán)肅和工程師思維的，整體比較偏硬件，就算做web或是移動互聯(lián)網(wǎng)的項(xiàng)目經(jīng)理，也或多或少有過硬件相關(guān)的經(jīng)歷。如果想去那種活潑又熱血的公司的話，華為可能還不太適合，月底部門秘書會組織一次生日會，兩個月的壽星一起來分蛋糕。另外，偶爾也會組織一些小活動，比如XX好聲音，小型的運(yùn)動會之類的。
另外，研發(fā)部門不能上外網(wǎng)，google之類查資料等都得申請開通權(quán)限才行(部門有名額限制)，開通權(quán)限后也有很多網(wǎng)站訪問受限，公司內(nèi)也沒有WIFI等，信息安全管理十分看重。
11、奮斗者協(xié)議：員工簽署奮斗者協(xié)議自愿放棄指令性加班工資(即下班之后的加班工資)和帶薪年休假，這個協(xié)議也可以不簽，不過會有一定影響到年終考評和年終獎。
另外，未簽奮斗者協(xié)議的員工沒有資格提拔為管理崗，職級晉升也會受一些影響。
12、異地研發(fā)：這是華為一個輪值CEO想出來的辦法，可以減少出差帶來的開銷，所謂異地研發(fā)，就是實(shí)質(zhì)是長時(shí)間出差工作，但沒有任何出差補(bǔ)貼的工作方式，有的異地研發(fā)長達(dá)一年。另外在華為工作有一定機(jī)會出差到各個地區(qū)的研究所，如深圳總部，可以趁機(jī)去趟香港購物，也有機(jī)會出國進(jìn)行交流(前提是你很NB)。
13、其他：華為總體來說還是在向上發(fā)展的，隨著越來越多的90后加入華為，應(yīng)該會注入更多新鮮的血液和活力。另外，如果最終是想創(chuàng)業(yè)或是比較機(jī)靈的人才，建議還是不要去華為了，因?yàn)殡S著你跟華為的員工待的日子越來越長，你會慢慢的跟他們變成一樣，失去你的激情，失去你的機(jī)靈，然后慢慢的成為了你之前討厭的那種人。