導(dǎo)語：加強(qiáng)績效考核體系建設(shè)，將考核落實(shí)到日常管理中。以下是小編整理的注重進(jìn)步的績效考核管理，歡迎大家閱讀!

　　一、創(chuàng)新考核方法，調(diào)動員工積極性

　　1.篩選關(guān)鍵性考核指標(biāo)，簡化考核過程

　　以往的考核管理辦法內(nèi)容冗雜、項(xiàng)目較多，考核指標(biāo)亟待重新篩選。營業(yè)部提出“兩條主線，兩條副線”的考核管理辦法，緊抓關(guān)鍵性指標(biāo)，重點(diǎn)考核與業(yè)績直接相關(guān)的工作。“兩條主線”主要考察漏損率、產(chǎn)銷差率和水費(fèi)回收的完成情況。“兩條副線”，考察維修增值服務(wù)和新增用戶管理。“兩條主線”是工作重點(diǎn)，“兩條副線”是重要補(bǔ)充。兩條路線中的各考核指標(biāo)的設(shè)置也緊緊圍繞營業(yè)部核心業(yè)務(wù)，直接反映營業(yè)部業(yè)績，針對性強(qiáng)、分工明確。

　　2.網(wǎng)格化管理，每人工作量大致相同

　　網(wǎng)格化管理是將城市管理轄區(qū)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)劃分成為單元網(wǎng)格，通過對單元網(wǎng)格的部件和事件巡查，并建立一種監(jiān)督和處置互相分離的形式。供水營業(yè)部在網(wǎng)格化管理過程中，對管理范圍進(jìn)行普查，了解每條管線的現(xiàn)行狀況，摸清相關(guān)數(shù)據(jù)，對埋在地下不能經(jīng)常巡線的管線重點(diǎn)普查。再根據(jù)以上數(shù)據(jù)將整個管轄區(qū)域合理劃分成若干區(qū)域單元，盡量使每個區(qū)塊內(nèi)人均工作量大致相同。各個區(qū)塊明確責(zé)任人，確定員工的管理職責(zé)，做到“片區(qū)清，人員明，水表清，水費(fèi)明，責(zé)任清，任務(wù)明”。

　　3.創(chuàng)新評比方法，化解改革阻力

　　在第一階段，不是單純考核業(yè)績指標(biāo)，而是考核業(yè)務(wù)指標(biāo)的進(jìn)步率，并量化成分?jǐn)?shù)作為績效排名的基礎(chǔ)。在“定人、定崗、定責(zé)”的基礎(chǔ)上，不進(jìn)行不同區(qū)域的橫向比較，減少區(qū)域差異造成的量化難度，根據(jù)每名員工所負(fù)責(zé)的本區(qū)域的考核指標(biāo)進(jìn)步情況進(jìn)行加分獎勵，由和別人量化比較變成和自己比較。即員工所負(fù)責(zé)區(qū)域的當(dāng)月考核指標(biāo)與上月數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，相關(guān)指標(biāo)每進(jìn)步1%就會得到相應(yīng)加分獎勵。這極大地調(diào)動了員工的積極性，為了能夠獲得更多的獎勵，員工提高了對工作的重視程度，發(fā)現(xiàn)問題，立即上報(bào)維修。年底再對每個人的業(yè)績進(jìn)步率進(jìn)行大排名，鼓勵競爭。以業(yè)績進(jìn)步率代替原始業(yè)務(wù)指標(biāo)，使得工作條件不同的員工具有了可比性。只要比自己以往業(yè)績高就可以得到獎勵，員工對考核的信任度增加，積極性也被調(diào)動起來。

　　但是，第一階段考核的弊端也隨著考核的深入暴露出來。隨著業(yè)績的提高，員工們進(jìn)步的空間越來越少;而且管網(wǎng)老化嚴(yán)重、欠費(fèi)嚴(yán)重的區(qū)域工作難度大，員工即使再努力，取得的進(jìn)步仍很少。所以在第二階段，主要考核“優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)維持率”�；�于第一階段的工作業(yè)績以及各個區(qū)域的現(xiàn)實(shí)情況，制定每一區(qū)域的優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)。只要員工達(dá)到優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)并且維持住，就可以拿到相應(yīng)加分，如果超出這一標(biāo)準(zhǔn)，還可以得到更多加分獎勵。

　　綜合兩階段工作的進(jìn)展情況，第一階段考核評比強(qiáng)調(diào)競爭，第二階段在競爭的基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)公平。

　　二、加強(qiáng)績效考核體系建設(shè)，將考核落實(shí)到日常管理中

　　1.績效考核與組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，考核立體化

　　營業(yè)部依照組織結(jié)構(gòu)層級，對考核任務(wù)進(jìn)行層層分解，做到一級考核一級，明確各級權(quán)責(zé)，分配考核任務(wù)。根據(jù)“兩條主線、兩條副線”的考核思路，經(jīng)營辦公室負(fù)責(zé)水量漏損情況，生產(chǎn)辦公室負(fù)責(zé)水費(fèi)回收考核。各級首尾相互銜接，實(shí)現(xiàn)了機(jī)關(guān)與基層的有機(jī)結(jié)合，各級可以根據(jù)上級的考核目標(biāo)，對考核任務(wù)一層層分解給下級，形成一套“金字塔”型績效考核組織體系。這樣系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)有助于細(xì)化考核工作量的分配，便于對考核工作完成情況的問責(zé)機(jī)制執(zhí)行。

　　2.績效考核與獎懲機(jī)制相結(jié)合，多勞多得

　　營業(yè)部將每名員工的業(yè)績與薪酬掛鉤，根據(jù)績效考核的分?jǐn)?shù)確定績效獎金的數(shù)額。分?jǐn)?shù)越高，獎金越多，同時，為了減少改革阻力，績效考核以正向獎勵為主，初期幾乎不進(jìn)行負(fù)面懲罰，讓員工可以實(shí)實(shí)在在感受到績效考核帶來的收益�？己藢�(shí)行累積制度，如果能夠連續(xù)排名靠前，工資晉級可以優(yōu)先。

　　獎懲機(jī)制不僅體現(xiàn)在物質(zhì)方面，也體現(xiàn)在精神層面上。通過“選優(yōu)”、“樹標(biāo)兵”、“大紅榜”等形式，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需求，同時對那些雖然在工作績效上沒有做到前面，但在團(tuán)隊(duì)合作、集體榮譽(yù)方面有成績的員工給予評比和獎勵。

　　3.績效考核與信息系統(tǒng)相結(jié)合，考核高效率

　　營業(yè)部依托計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立了績效考核信息系統(tǒng)。首先將員工的考核指標(biāo)輸入信息系統(tǒng)，員工只需錄入自己的工作量，程序后臺自動計(jì)算出每人的考核成績，計(jì)算過程科學(xué)、受人為干擾少，可以作為“評選先進(jìn)”、“干部提拔”的參考標(biāo)準(zhǔn)。同時，為了便于管理，營業(yè)部根據(jù)不同員工職務(wù)的高低設(shè)置了不同的權(quán)限。不同的權(quán)限功能也不一樣，權(quán)限越高能夠看到的數(shù)據(jù)越多。領(lǐng)導(dǎo)可以通過信息系統(tǒng)，實(shí)時了解各基層隊(duì)的考核情況，提高了溝通效率和管理信息化水平。

　　三、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，增進(jìn)凝聚力

　　1.團(tuán)隊(duì)考核納入績效考核體系

　　通過團(tuán)隊(duì)考核將員工結(jié)成利益共同體是促進(jìn)員工間合作的有效手段。營業(yè)部對各團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績完成情況進(jìn)行量化，并賦予一定權(quán)重加入個人績效考核成績中。團(tuán)隊(duì)業(yè)績的優(yōu)劣也會影響到團(tuán)隊(duì)成員的個人考核成績。員工在努力完成個人業(yè)績的同時，需要考慮團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績情況，促使團(tuán)隊(duì)內(nèi)排名靠前的員工通過幫扶本團(tuán)隊(duì)排名落后的員工來提高團(tuán)隊(duì)整體成績，并拉動他們的個人成績。隨著團(tuán)隊(duì)考核的開展，各基層隊(duì)的團(tuán)隊(duì)意識逐漸增強(qiáng)。

　　2.加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)

　　營業(yè)部廣泛借鑒國內(nèi)外知名企業(yè)的文化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合實(shí)際開展了豐富多彩的文化活動。通過組織活動的方式，給員工提供一個溝通平臺，讓員工在活動中感受團(tuán)隊(duì)的溫暖，消除矛盾，密切員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)員工之間的默契，塑造一種“積極向上、團(tuán)結(jié)協(xié)作”的文化氛圍。

　　3.重視員工培訓(xùn)，加強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)交流

　　營業(yè)部一方面利用“它山之石”，從高校、咨詢公司聘請講師對員工進(jìn)行專業(yè)知識培訓(xùn);另一方面“緊接地氣”，從基層團(tuán)隊(duì)挖掘內(nèi)部優(yōu)秀人才，將員工在實(shí)際工作中形成的溝通技巧和工作經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化成經(jīng)典案例，組織經(jīng)驗(yàn)交流會，傳授給其他員工。