如何避免績效考核打錯分

　　看著一季度的考核打分統(tǒng)計表，張經(jīng)理不禁苦笑著搖搖頭：將近90%的員工的季度考核得分都是滿分，只有幾個被老總點名批評的員工被扣了幾分，即便如此，得分也是90分以上(滿分100分)。

　　“這真的是本季度公司績效的真實反映嗎?”張經(jīng)理自問道，不禁想起了去年底方案設計完成時自己躊躇滿志的樣子……

　　“這么縝密的體系設計應該可以保證考核的公平、有效，老板也會對我刮目相看了吧，畢竟是專業(yè)人力資源管理科班出身，出手不凡吧!”看著縝密、復雜的指標/權(quán)重體系、計算公式、操作細則等等文件，張經(jīng)理不禁暗自得意，“到一季度末考核結(jié)果出來后，就可以向老板匯報工作成績了，也算是我新官上任三把火吧，這第一把火一定要燒得好才行……”

　　回到現(xiàn)實中，看著這堆考核統(tǒng)計數(shù)據(jù)，張經(jīng)理陷入了苦苦的思索：“問題到底出在哪里呢?”

　　這樣的例子在管理實務中屢見不鮮。張經(jīng)理的困惑到底是什么原因造成的呢?

　　人人都想說好話

　　多年的咨詢實踐中，太和顧問聽到了越來越多的抱怨，即在績效考核的實踐中，很多管理者陷入了這樣一種困境：“考核體系看起來很美，實施結(jié)果卻很糟糕!”主要表現(xiàn)在打分評價時考評人打分不真實：要么考評結(jié)果與員工實際表現(xiàn)有較大差異，要么所有員工的績效考評結(jié)果趨中現(xiàn)象嚴重，沒有拉開差距，導致考評的激勵作用大打折扣。這個問題在不可量化指標的量表等級打分法中尤其嚴重，常常出現(xiàn)大多數(shù)員工得分均為滿分的現(xiàn)象。

　　這樣的考核結(jié)果產(chǎn)生了很壞的導向和影響：首先，員工認為績效考核不過是個形式，個人績效高低與實得獎金沒有關(guān)系，干好干壞獎金一個樣，既打擊了高績效員工的積極性，也助長了低績效員工不求進步的惡習;第二，人人得滿分，意味著人人工作很優(yōu)秀，而實際上員工的績效水平離管理者的期望和行業(yè)的標桿還有很大差距，這樣混淆了員工自我評價的標準，失去了績效提升和改進的目標和動力。

　　產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要在于兩大方面：

　　一是客觀原因。主要是績效管理體系完備性的缺失，包括對打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，以及績效考核系統(tǒng)本身對打分偏差結(jié)果的糾偏能力不足。主要表現(xiàn)為：

　　考評人不能真正領(lǐng)悟績效考核指標/標準的含義;

　   考評人不能準確把握打分等級與績效水平之間的對應關(guān)系;

　　考評人打分出現(xiàn)偏差對其個人沒有任何的影響;

　　考評人不知道自己是否出現(xiàn)了打分的偏差;

　　考核系統(tǒng)對出現(xiàn)的打分偏差沒有任何的糾偏功能。

　　二是主觀原因。包括對待考核態(tài)度不嚴肅、各種認知誤區(qū)以及老好人傾向等。主要表現(xiàn)為：

　　管理者對待考核的工作態(tài)度不嚴肅�；蛘哂捎诳荚u人不理解績效考核的真正目的和用途，對待績效考核持輕視態(tài)度，或者由于部門經(jīng)理不愿花費時間和精力在人力資源管理上，在得不到真實績效結(jié)果的前提下打分過于草率、隨意。

　　管理者對績效考核存在許多理念和認識上的誤區(qū)。如從眾效應、趨中效應、近因效應、老好人傾向等。

　　執(zhí)行和糾偏

　　分析可知，導致張經(jīng)理苦惱的根本原因在于：第一，方案設計時沒有從指標設計和分數(shù)統(tǒng)計方法等角度考慮對方案執(zhí)行的約束和糾偏;第二，方案執(zhí)行時沒有針對方案設計思想和流程進行宣導和培訓，導致對方案的錯誤理解和執(zhí)行。

　　怎么辦?

　　一是要加強績效考核觀念轉(zhuǎn)變和對考核體系的理解。

　　二是加強考核制度對考評人行為的約束。在考評人的考核指標設計中，增加對其考核行為評價的指標項。如在對部門經(jīng)理的“工作責任心”指標定義中增加“ 對考評工作的正確理解和執(zhí)行”條款，并給予適當加大的權(quán)重;在績效分析與反饋環(huán)節(jié)加強對部門經(jīng)理打分情況的反饋，指出其在打分過程中的偏差和錯誤并給予指導，幫助改進打分的有效性;量表打分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合。

　　純粹的量表打分法主觀性太強，在打分尺度的把握上會因人而異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中，對于每一個等級的打分必須列舉出相應數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證，這樣就會減少不同打分者的打分差異，同時使得考評人在平時就會關(guān)注、記錄下屬的工作績效。

　　三是對打分數(shù)據(jù)的糾偏處理。實際考核操作中，獎金基數(shù)對應的業(yè)績水平有兩種設計方法——100%業(yè)績完成率(側(cè)重于負強化)，或某個百分比水平，如80%(正負強化并重)。

　　獎金基數(shù)對應分值設定為滿分時，意味著員工績效必須達到完美狀況才能得到基本獎金。部門經(jīng)理如果按照真實績效水平打分，顯然績效評價標準和激勵機制有失客觀和科學;若部門經(jīng)理因不愿得罪人而給出與獎金基數(shù)對應的評價分值(滿分)，則意味著大多數(shù)員工的績效達到了優(yōu)秀水平，而這在現(xiàn)實中是不可能的，失去了績效管理的導向作用。

　　獎金基數(shù)對應分值設定為某個分值(如80分)時，員工得到80分意味著績效水平一般，得到獎金基數(shù)額度的激勵;如果績效提升得到高于80 分，就會得到超額的獎勵。方案本身設計思路是好的，但是執(zhí)行中如果考評人打分時送人情，均打100分，則既沒有達到激勵的目的，又增加了激勵的成本，得不償失。

　　可見，問題的關(guān)鍵是：“獎金基數(shù)對應的績效標準應怎樣設定?”針對這個問題，太和顧問提出了“浮動定額標準”的概念：即以人均績效考核得分為達標標準，對應于獎金基數(shù);低于此標準受到扣罰，實得獎金低于獎金基數(shù);高于此標準，實得獎金高于獎金基數(shù)。