論石油工程企業(yè)的質(zhì)量管理模式的管理學(xué)論文
[摘 要] 石油工程企業(yè)質(zhì)量管理同其他兄弟行業(yè)相比，既有其共性，也有獨特的工作特點，野外基層隊和班組多，跨地區(qū)施工面廣，專業(yè)分布復(fù)雜，交叉作業(yè)多，非流水線式施工，無固定施工場所，選用單一的質(zhì)量管理模式未必能夠取得較好的效果，最佳的管理方法應(yīng)是以ISO9001質(zhì)量管理體系為綱，統(tǒng)領(lǐng)以精神鼓勵、目標管理和崗位責任制管理模式為目，做到綱舉目張。
[關(guān)鍵詞] 石油工程企業(yè);質(zhì)量管理;管理模式;崗位責任制;目標質(zhì)量管理;精神激勵
進入21世紀以來，以ISO9001：2000質(zhì)量管理體系為主的石油工程企業(yè)質(zhì)量管理，使一些石油企業(yè)的粗放管理方法逐步與西方企業(yè)現(xiàn)代管理模式相接軌，為石油工業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了重要作用，使以野外施工為主的石油工程服務(wù)企業(yè)的質(zhì)量管理走向規(guī)范化，為企業(yè)的快速發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。筆者認為，以ISO9001質(zhì)量管理體系為綱，融合并豐富大慶石油工人創(chuàng)造的崗位責任制質(zhì)量管理模式，完善和發(fā)展目標質(zhì)量管理模式、精神激勵管理模式，形成獨具石油行業(yè)特色的質(zhì)量管理模式勢在必行。
一、崗位責任制管理模式
大慶油田中區(qū)一號注水站一把火燒出崗位責任制，崗位責任制大檢查成為大慶艱苦創(chuàng)業(yè)的“六個傳家寶”之一，從而奠定了國有石油企業(yè)的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。所謂崗位責任制是指根據(jù)崗位的工作性質(zhì)和業(yè)務(wù)特點，明確規(guī)定其職責、權(quán)限，并按照規(guī)定的工作標準進行考核及獎懲而建立起來的制度。
1、增加一線操作人員的現(xiàn)場責任企業(yè)
開展質(zhì)量管理必須信任員工的能力，擴大一線操作人員或基層隊的質(zhì)量責任范圍，使其可以自行保證服務(wù)與施工的質(zhì)量。要想讓操作人員進行優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)的“鼓勵”，就得不斷地將其工作的質(zhì)量信息直接反饋給他們。如果某道工序或某個生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了質(zhì)量問題，又經(jīng)過了多個工作環(huán)節(jié)后才被發(fā)現(xiàn)，造成的損失將會更大，服務(wù)成本會更高，要使生產(chǎn)者認識到自己所承擔的責任。
石油企業(yè)的生產(chǎn)，特別是石油工程服務(wù)類的生產(chǎn)，如鉆井、測井、錄井等基本不存在返工，產(chǎn)品不合格將直接意味著報廢，多數(shù)工作需要挽救就只能從頭開始，損失是非常巨大的，遠遠高于加工單個零部件的報廢損失。
因此，增加一線操作人員的現(xiàn)場責任是非常必要的。
在很多優(yōu)質(zhì)石油工程企業(yè)中，野外一線操作人員和基層隊的質(zhì)量管理小組訓(xùn)練有素，自檢、互檢與專檢“三檢”制落實較好，并擁有明確的決策權(quán)。對于時間要求緊急的決策內(nèi)容，一線工人擁有決策的權(quán)利，如鉆井加深、錄井提前施工、測井加大測量井段等，是很容易在非目的層有所發(fā)現(xiàn)的。
2、加強野外施工隊隊長、基層班組長的質(zhì)量作用
作為一線操作人員的直接領(lǐng)導(dǎo)，施工隊隊長、基層班組長在施工中扮演著極其重要的角色。在許多石油工程企業(yè)中，多數(shù)隊長與班組長的工作主要是親自操作或直接頂班工作，但是在一些優(yōu)秀的基層隊組里，他們主要負責諸如生產(chǎn)的組織，關(guān)鍵環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制、重點問題的技術(shù)攻關(guān)。當然，思想政治工作仍是他們工作中的一部分內(nèi)容。
石油企業(yè)的施工隊隊長、基層班組長都是從優(yōu)秀的操作人員中選拔出來的，他們擅長自己所負責的生產(chǎn)任務(wù)。實際工作中，他們已不再是組織完成生產(chǎn)任務(wù)，外出單獨施工，實際上已變成了一個生產(chǎn)部門的經(jīng)理或負責人。他們的質(zhì)量責任與質(zhì)量作用將更加重要。
如何加強野外施工隊隊長、基層班組長的質(zhì)量作用?首先，提高他們的質(zhì)量意識，使其掌握必要的質(zhì)量管理技術(shù)。其次，授予足夠的質(zhì)量監(jiān)督與質(zhì)量考核權(quán)。再者，甲方應(yīng)授予他們對施工項目設(shè)計的修改和建議權(quán)，對非常重要的，因為他們熟悉現(xiàn)場情況，能夠預(yù)測下步工作所帶來的效果。
3、減少專職質(zhì)量管理部門的功能
增加一線操作人員的現(xiàn)場責任，加強野外施工隊隊長、基層班組長的質(zhì)量作用，效果明顯的情況下，減少專職質(zhì)量管理部門的功能是必要的。質(zhì)量管理部門可以抽出更多的精力來研究復(fù)雜的質(zhì)量技術(shù)難題，從深層次的發(fā)展角度開展超前的質(zhì)量研究工作。
二、目標質(zhì)量管理模式
目標質(zhì)量管理的實質(zhì)是以人為中心，表現(xiàn)形式是以集體為中心，適合以基層隊或班組為獨立基本單位的石油工程企業(yè)，對抓好野外施工隊的一線質(zhì)量控制有較強的指導(dǎo)作用。
1、目標質(zhì)量管理的實質(zhì)是以人為中心
目標管理是企業(yè)職工參與管理的一種重要形式。目標的實現(xiàn)者也是目標的制定者，每個員工根據(jù)總目標的要求，自己制定個人目標，并努力達到個人目標，就能使總目標的實現(xiàn)更有把握，目標管理強調(diào)自我控制，主旨在于用自我控制的管理代替壓制性的管理，使自我控制成為強烈的助動力，推動員工盡其最大的努力把工作做好。
目標管理促使專職質(zhì)量管理部門下放權(quán)力，有助于在保持有效控制的前提下使基層單位的質(zhì)量管理局面充滿生機。該管理模式注重成果第一，主要特征是以人為中心的管理。
2、目標質(zhì)量管理形式是以集體為中心
在我國石油企業(yè)的質(zhì)量管理實踐中，根據(jù)我國的民族文化傳統(tǒng)和國情，組成以集體為中心的目標質(zhì)量管理模式，還可以激發(fā)員工熱愛集體，互幫互學(xué)的積極性與熱情。以集體為中心的目標質(zhì)量管理模式，既包括員工個人的工作目標與成果，又包括整個集體的工作目標和成果，它還能克服以個人為中心的目標管理模式的主要弱點。
第一，以集體為中心的目標管理模式明確承認各種工作職務(wù)之間的相互依賴關(guān)系。第二，由于各個目標之間是相互依存的，因此鼓勵每個人的目標實施過程中要相互協(xié)調(diào)，而不把協(xié)調(diào)的責任全部落到上級主管領(lǐng)導(dǎo)者一個人頭上。第三，同以員工個人為中心的目標管理相比，這種以集體為中心的目標管理，在確定質(zhì)量目標的過程中，集體的成員可以共同討論各自的目標，提出持續(xù)改進的建議和和措施，還可以公開討論他們職責上相互依賴的關(guān)系。因此，員工參與管理的程度和影響作用會更加廣泛。
一個企業(yè)實施以集體為中心的目標質(zhì)量管理成功與否受企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的制約。因此，必須將傳統(tǒng)的“金字塔”式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改造成以集體為中心的扁平化式的組織結(jié)構(gòu)，擴大員工的質(zhì)量責任與權(quán)力、大力提高員工的質(zhì)量意識，同時加強質(zhì)量成本與效益管理，建立質(zhì)量目標評估標準和回報制度，處理好質(zhì)量管理與激勵的關(guān)系，大力提高員工的成就感。否則，再好的管理模式也難以發(fā)揮其應(yīng)有的效力。
三、精神激勵管理模式
有關(guān)研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下工作，其能力僅能發(fā)揮60%，其余的40%有賴于精神激勵。
精神激勵可以采取榜樣典型激勵法，也可以采取情感激勵法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法、獎勵懲罰激勵法、員工參與管理法。同企業(yè)思想政治工作有機結(jié)合，精神激勵更能助力質(zhì)量管理工作。
1、精神激勵模型
美國心理學(xué)家波特爾和勞勒最早提出激勵模式，結(jié)合我們石油企業(yè)的質(zhì)量管理經(jīng)驗，筆者給出了如圖1所示的職工質(zhì)量精神激勵模型。
圖1 質(zhì)量精神激勵模式示意圖
許多企業(yè)的實踐和我們石油企業(yè)的歷史經(jīng)驗表明，要使職工取得較好的質(zhì)量成績：一是要有激勵，重點放在精神激勵方面;二是通過事業(yè)的成功或個別案例的成功，使職工獲得成就感所帶來的幸福，從而煥發(fā)出高度的積極性，使之努力工作，不斷提高其服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量;
三是根據(jù)質(zhì)量成果的大小或質(zhì)量問題及質(zhì)量事故危害程42 江漢石油職工大學(xué)學(xué)報要體現(xiàn)一定的公平合理，否則會挫傷大家的積極性。企業(yè)員工參與管理也是一項行之有效的精神激勵手段。
對于普通員工來說，恰當?shù)木窦畋仍S多物質(zhì)激勵或金錢激勵更有效、更持久。但精神激勵是科學(xué)性和藝術(shù)性的高度融合，走入誤區(qū)的精神激勵變成了員工的精神折磨，那樣就適得其反了。
2、質(zhì)量管理與激勵的關(guān)系
處理好質(zhì)量管理與激勵的關(guān)系，需要處理好三方面的關(guān)系。
一是壓力與成效的關(guān)系。一個人要取得一定的質(zhì)量成績，必須有一定的壓力，通常地說，壓力一般來自于“獎勵、懲罰”，“挑戰(zhàn)性的工作”，“質(zhì)量的責任感”和“社會輿論”等等，如果沒有壓力，工作就會松松垮垮，因此，就不會有好的質(zhì)量成效;另外，如果壓力過大，反而會成為一種包袱或精神負擔，也會影響取得好的質(zhì)量成效。在一定的限度內(nèi)，壓力會推動一個人的工作積極性，為了做一個稱職的勞動者，他會千方百計地努力提高自己的技術(shù)水平，當然壓力太大，也會適得其反。這種壓力，主要來自于角色的責任感。
二是獎勵和懲罰要公平合理。公平才能使職工感到自己的得失與自己的工作成績成正比。否則，也會影響個人努力的程度，進而影響一個人質(zhì)量成效的大小。
特別是多人聯(lián)合作業(yè)，公平、公正至關(guān)重要。
三是質(zhì)量成效的評價要恰當。質(zhì)量成效的評價，是指對一個人的質(zhì)量成效，進行一定的數(shù)量和質(zhì)量的分析。
質(zhì)量成效評價的恰當與否，直接影響質(zhì)量獎勵和質(zhì)量制裁的實施。
3、實施精神激勵的三個必要條件
通過精神激勵使職工做好質(zhì)量工作，要注意到三個必要條件：一是要使職工看到，他的出色質(zhì)量工作能為他帶來成就感和幸福感;二是要使職工感到他的成績能為企業(yè)和個人將來帶來較大的益處;三是要使職工相信，只要努力工作，就能提高自己的質(zhì)量水平，一分耕耘必有一分收獲。三項必要條件，缺少任何一項都會使積極性調(diào)動與發(fā)揮大打折扣。
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