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制造企業(yè)財務(wù)總監(jiān)工作規(guī)劃（通用5篇）
財務(wù)是企業(yè)信息最集中的部門，應(yīng)該跳出傳統(tǒng)思維去思考財務(wù)工作，財務(wù)只有在企業(yè)定位角色清晰基礎(chǔ)上，其他方面管理都非常成熟協(xié)調(diào)一致前提下，才能圓滿地履行職責(zé)。如果其他方面管理不配套，可能讓財務(wù)孤掌難鳴，高處不勝寒，出現(xiàn)期望越高，捧得越高，摔得越重的被動局面。那么，下面是由小編為大家整理的制造企業(yè)財務(wù)總監(jiān)工作規(guī)劃，歡迎大家閱讀瀏覽。
制造企業(yè)財務(wù)總監(jiān)工作規(guī)劃 1
初步財務(wù)工作規(guī)劃的構(gòu)思
公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，內(nèi)部管理特別是會計核算和財務(wù)綜合系統(tǒng)管理在圍繞財務(wù)核算體系、流程體系假設(shè)、內(nèi)控制度的構(gòu)造等方面進行了一定的探索，但都局限于非常傳統(tǒng)思維模式。從公司本身發(fā)展趨勢來看，公司財務(wù)管理體系還很薄弱，制度建設(shè)的任務(wù)還十分艱巨，企業(yè)發(fā)展規(guī)模愈大，速度愈快，企業(yè)面臨的風(fēng)險愈大，經(jīng)營環(huán)境愈復(fù)雜，如果沒有規(guī)范健全的管理制度體系來保障，企業(yè)資產(chǎn)安全、市場開拓和業(yè)績鞏固和提升將會收到內(nèi)部和外來的沖擊。
要制訂完善公司的會計核算和管理體系，有賴于公司管理觀念的改變和公司經(jīng)營管理系統(tǒng)的改革和文化逐步認(rèn)可，還需能學(xué)習(xí)借鑒目前成功公司的管理思想和方法，并將公司的會計核算和財務(wù)綜合管理體系建設(shè)作為一項重要的制度系統(tǒng)建設(shè)，有計劃、有步驟地向前推進。
結(jié)合上次我參加公司成本會議觀察和與領(lǐng)導(dǎo)的談話，參照我自己的職業(yè)判斷，我認(rèn)為目前公司管理特別是財務(wù)管理在制度流程和體系健全性、制度可操作性，以及在具體執(zhí)行上可能存在如下幾方面缺陷。
第一，財務(wù)管理定位模糊，對財務(wù)和會計工作認(rèn)識不足。由于受傳統(tǒng)思維的影響，財務(wù)工作停留在核算和記帳方面，所謂的分析也只是事后算帳，由于傳統(tǒng)核算模式和分析思路不能揭示成本超支的真正原因以及可行的糾正改進措施，給人一種老是算不對的印象，實際上真正的利潤不是財務(wù)算出來，而是生產(chǎn)經(jīng)營出來的，財務(wù)職責(zé)是首先發(fā)現(xiàn)正常的利潤被吃掉的問題，然后和其他部門一起找到吃掉利潤的黑手。
第二，內(nèi)部會計核算和管理控制制度缺乏系統(tǒng)和可操作性，基本流于形式，沒有結(jié)合公司業(yè)務(wù)實際形成自己的可行的制度體系，功能不全，難以有效發(fā)揮作用。
第三，在制度執(zhí)行中存在諸多障礙。主要表現(xiàn)在：
(1)制度在執(zhí)行過程中賦予過多人為的彈性。通常是違規(guī)問題逐漸積累，例如廢品后面很難落實到責(zé)任人，隨時間推移，對廢品追蹤和監(jiān)控記錄沒有一套流程，管理人員和工人都習(xí)以為常。成本日益膨脹，財務(wù)缺乏規(guī)范成本控制流程，很難發(fā)現(xiàn)成本增加后面的黑手。
(2)制度的落實缺乏剛性。在執(zhí)行中過多強調(diào)客觀原因，互相推卸責(zé)任。對違反制度的人和事只要沒有造成惡果就難受處懲，而且對違規(guī)違紀(jì)操作的處罰缺乏統(tǒng)一的尺度。
第四、公司會計核算和組織管理體系的框架比較紊亂，沒有站在公司綜合管理角度去設(shè)計，工作重復(fù)重疊，做大量無用功。人員雖然不少，人員素質(zhì)參差不齊，這種情況給人員調(diào)配和內(nèi)部科學(xué)分工管理帶來難度，出現(xiàn)分工不合理，職責(zé)不明，缺乏激勵，沒有形成系統(tǒng)的內(nèi)部組織體系。
第五部門之間及部門內(nèi)部缺乏協(xié)調(diào)配合機制
財務(wù)系統(tǒng)缺乏與外部門溝通的意識，相對封閉，和業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)脫節(jié)，坐等數(shù)據(jù)，就數(shù)據(jù)談數(shù)據(jù)，別人說什么就信什么，缺乏專業(yè)判斷和推理，沒有主動溝通的意識。
為此，作為集團財務(wù)總裁，應(yīng)對公司基本情況進行摸底了解，初步確認(rèn)公司管理特別是財務(wù)管理存在的薄弱環(huán)節(jié)，站在公司全局角度去思考，針對存在的問題，分輕重緩急，進行規(guī)劃。
規(guī)劃原則
首先，考慮眼前和將來財務(wù)工作的開展，我認(rèn)為財務(wù)規(guī)劃應(yīng)遵循以下幾個原則
1、財務(wù)整體工作的改觀應(yīng)穩(wěn)妥求進�？紤]到目前財務(wù)實際，不能盲目求快。整體改進分步分階段進行。
2、觀念先進務(wù)實。從開始就給他們灌輸新的思維和理念，傳統(tǒng)國營企業(yè)和小型企業(yè)原始的財務(wù)觀念要屏棄，引進規(guī)范和系統(tǒng)的大型國營企業(yè)、民營企業(yè)和合資企業(yè)以及西方企業(yè)的財務(wù)思維，結(jié)合公司實際，逐步滲透入公司日常財務(wù)管理中去。公司已經(jīng)走上集團化經(jīng)營的道路，就需要求財務(wù)管理理念起點高，先進務(wù)實。
3、任何工作都要本著兵馬未動糧草先行原則。制度建設(shè)是規(guī)范之本，對于眼前的基礎(chǔ)工作，應(yīng)逐步用新的規(guī)范的做法來替代舊的，不能因循守舊。任何沒有制度來規(guī)范的管理，或者過去憑人治，靠自覺發(fā)揚雷鋒精神來維持的管理在市場經(jīng)濟社會只會引起到表里不一的效果，會使以后制度管理實施執(zhí)行力度大打折扣。
4、財務(wù)工作要統(tǒng)籌兼顧，責(zé)權(quán)利和考核獎懲激勵措施配套。從系統(tǒng)角度從長遠(yuǎn)角度來規(guī)劃，要保持制度相對穩(wěn)定性，不能朝令夕改，經(jīng)常自我否定。
5、逐步強化財務(wù)協(xié)調(diào)服務(wù)監(jiān)督職能。以前財務(wù)工作忙亂低效率運轉(zhuǎn)，與財務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱有關(guān)。更重要的是，財務(wù)以前沒有可能被賦予真正監(jiān)督協(xié)調(diào)控制的角色。企業(yè)發(fā)揮到一定階段和規(guī)模，對企業(yè)是門檻，對財務(wù)也是門檻。
現(xiàn)在財務(wù)管理要系統(tǒng)化規(guī)范化，管理外延應(yīng)該不僅超出財務(wù)內(nèi)部，而且要涉及其他部門人員部門利益和個人利益，要涉及到業(yè)務(wù)流程的銜接和觀念的碰撞和摩擦，財務(wù)制度不是僅對財務(wù)部門，任何人和部門必須遵守。所以這一點沒有決策層的支持，財務(wù)管理要有大的改觀，只可能是一句空話。
其次，談?wù)劸唧w開展工作的打算：
一、詳細(xì)了解企業(yè)的管理現(xiàn)狀，以及存在的問題。
了解企業(yè)基本情況及其制度和運行情況
了解企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)流程，具體包括：財務(wù)人員崗位職責(zé)和分工以及財務(wù)人員基本業(yè)務(wù)素質(zhì);財務(wù)基本審批程序和流程;成本計算控制流程，生產(chǎn)貨物流轉(zhuǎn)與倉儲物資管理，工資管理等等。
二協(xié)助建立公司集團層面整體管理架構(gòu)
基于以上分析，根據(jù)公司實際和發(fā)展規(guī)劃，從規(guī)范角度協(xié)助建立公司集團層面整體管理架構(gòu)：
1完善管理層的構(gòu)成與職能的行使：
協(xié)助建立專業(yè)決策團隊，科學(xué)確定管理層的職責(zé)分工和配合機制;
根據(jù)授權(quán)，確定各種事項的審批程序和流程。
同時明確公司各項管理制度一旦確定，從上到下，所有人員都必須遵守，從管理層開始就須強烈統(tǒng)一認(rèn)識，不能搞部門主義。
如果管理層團隊職位設(shè)置不合理，有其名無其實，形同虛設(shè)，責(zé)權(quán)利不到位，會挫傷團隊成員工作積極性，讓制度監(jiān)督人，而不是讓人治去監(jiān)督人。用人不疑，疑人不用。
2根據(jù)公司管理架構(gòu)，健全財務(wù)組織管理體系。
結(jié)合公司發(fā)展趨勢和管理要求，動態(tài)設(shè)計財務(wù)組織管理體系。同時考慮拓展調(diào)整的空間。原則上財務(wù)系統(tǒng)初步分為會計核算部，成本部，資金部
會計核算部負(fù)責(zé)日常會計核算，報表編制，稅務(wù)、審計，債權(quán)債務(wù)清理等事項，初步規(guī)劃8-12人
財務(wù)成本部負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)算、成本核算、成本分析控制，倉庫控制，內(nèi)部審計、車間核算，分廠核算和車間統(tǒng)計以及倉庫保管員，初步規(guī)劃20-25人
資金部：出納工作管理，資金管理，資金分析，融資籌資，以后上市具體工作準(zhǔn)備
基本上初步規(guī)劃4-6人。
同時工作組織體系建設(shè)要做到如下幾點：
1、樹立分工不分家思想，跳出小圈自我思維模式，在兼顧不相容職務(wù)原則基礎(chǔ)上，考慮目前人員配備的情況，實行定期輪崗，同時要求員工自覺遵守公司管理秩序，服從工作安排，有強烈的團隊執(zhí)行意識和協(xié)作配合精神。
2、強化會計人員和業(yè)務(wù)部門之間溝通，通過系統(tǒng)的單據(jù)和報表建立規(guī)范的溝通反饋渠道，樹立整體系統(tǒng)觀念。
3、通過工作分配，來細(xì)化財務(wù)各崗位的工作內(nèi)容和其工作程序，改變以前傳統(tǒng)純粹記帳的思想觀念，樹立多問勤問主動積極的工作作風(fēng)，建立核算數(shù)據(jù)問責(zé)制，要求每個人對數(shù)字精雕細(xì)琢，不僅了解數(shù)字來源去脈，還要知其所以然。
4、不斷為新人和年輕人提供學(xué)習(xí)發(fā)展的機會和條件，讓他們適當(dāng)接觸目前本身以外的知識，有意識地進行實踐鍛煉，目前不會，不能意味學(xué)不會。不積極學(xué)習(xí)的員工和組織是將被淘汰的員工和組織。
5、要求部門員工主動參與管理，主動服務(wù)業(yè)務(wù)開展，注重信息時效和價值，無效的滯后的信息是垃圾，無效的勞動是浪費個人和社會資源
6、調(diào)整循序漸進，在遵循優(yōu)勝劣汰基礎(chǔ)上，充分考慮人員的學(xué)歷技能經(jīng)驗和擅長以及進行適當(dāng)調(diào)整，并保持管理前后延續(xù)。
7、突出強化人員責(zé)任心和主動意識，同時提高工作效率，針對程序例行性工作充分授權(quán)給具體辦理人員，辦理過程原則不予干涉，但領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)負(fù)責(zé)人加強程序控制和及時事后審查，但非程序和突發(fā)性工作，必須經(jīng)過有關(guān)審批和事先審查才能辦理。
3健全公司各項管理制度，以財務(wù)相關(guān)制度為主
制度建設(shè)，包括兩個層次，首先是會計核算具體實施層次，其次是財務(wù)管理。
會計核算制度包括會計科目的規(guī)劃和設(shè)置、具體會計帳務(wù)處理即原始單據(jù)的收集、審核和整理、會計科目的使用和記帳憑證的編制、報表管理。
會計核算是財務(wù)工作中最基礎(chǔ)部分，是數(shù)據(jù)信息加工的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過會計核算，將業(yè)務(wù)信息變成會計信息，通過財務(wù)分析，會計信息變成決策信息來指導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營。如果會計核算環(huán)節(jié)出問題，信息就會被扭曲從而誤導(dǎo)別人。
會計科目設(shè)置和規(guī)劃是會計核算管理第一個環(huán)節(jié)。會計科目設(shè)置不合理，將使以后環(huán)節(jié)功虧一簧，導(dǎo)致數(shù)據(jù)歸集混亂，直接誤導(dǎo)決策。
其他會計核算管理方面工作以后逐步開展，以便和其他管理工作銜接起來。
其次是財務(wù)管理制度，主要包括財務(wù)內(nèi)控管理和財務(wù)組織管理。
具體來講，財務(wù)內(nèi)控管理包括財務(wù)收支管理、預(yù)算管理、資金管理、審批程序，費用管理、現(xiàn)金和銀行存款的管理、存貨入庫、出庫管理，退貨換貨的財務(wù)管理，固定資產(chǎn)管理、應(yīng)收帳款的管理、盤點制度和內(nèi)部管理單據(jù)系統(tǒng)以及報表系統(tǒng)的管理。
這些管理制度須結(jié)合公司業(yè)務(wù)實際和管理現(xiàn)狀來修訂。
隨著企業(yè)發(fā)展，財務(wù)人員只要以創(chuàng)新的思維積極地開展工作，變被動為主動，有信心有毅力跨越一道道門檻，為企業(yè)壯大提供強有力地財務(wù)支持。
4加強與軟件公司合作，逐步開展ERP系統(tǒng)的實施。借助ERP平臺使管理得到提升。
首先必須提醒，ERP是雙刃劍，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目實施，也可能導(dǎo)致失敗。因為實施ERP項目必然要進行管理創(chuàng)新、流程再造，必然涉及到具體人的利益問題。在實施過程中領(lǐng)導(dǎo)團隊沒有團結(jié)一致，而是貌合神離、矛盾重重，再加上有的員工擔(dān)心實施ERP項目以后會損害自己的利益或增加工作的難度，而產(chǎn)生抵觸情緒，必然會碰到很大的阻力，導(dǎo)致ERP流產(chǎn)。
其次ERP的選型、實施是一個漫長而又復(fù)雜，涉及部門眾多，人力、財力投入都很巨大的.過程。上馬ERP過程中任何一個環(huán)節(jié)的細(xì)微差別，都有可能造成最終結(jié)果相去甚遠(yuǎn)。
企業(yè)要對自己的業(yè)務(wù)模式、流程、企業(yè)發(fā)展方向非常清楚，從本質(zhì)上認(rèn)識ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而不僅僅視其為企業(yè)財務(wù)軟件。只有上下齊心，堅定不移才能成功實施ERP。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)流程亂、人治大于法治等ERP無法解決的毛病。實施ERP項目可能會加重企業(yè)困難。
所以實施ERP是相當(dāng)長時期任務(wù)(半年-1年)，必須系統(tǒng)規(guī)劃，進行綜合分析。也可以逐步實施,同時借助ERP實施,來優(yōu)化系統(tǒng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程.
根據(jù)我以前工作經(jīng)驗，建議從用友、金碟、新中大等較成熟和有影響力的軟件挑選。軟件ERP也是公司基礎(chǔ)建設(shè)和投入，應(yīng)適當(dāng)有前瞻性。
5建立物資編碼系統(tǒng)
系統(tǒng)的物資編碼系統(tǒng)是實施ERP的基礎(chǔ)工作環(huán)節(jié),其實說起來也很簡單,將公司所有物資進行歸類整理分析,以樹枝模型進行編制.
同時規(guī)定物資編碼管理制度,詳細(xì)規(guī)定修改增減審批操作程序和執(zhí)行監(jiān)督力度,從制度上保障系統(tǒng)的正確實施.
如果這項工作能在3個月完成,對公司材料出入庫管理以及廢品的管理將起極大促進作用.
6組織實施全面預(yù)算、完善監(jiān)督考核等工作
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要性越顯突出，傳統(tǒng)認(rèn)為預(yù)算都片面認(rèn)為指的是財務(wù)預(yù)算，但全面預(yù)算管理包括財務(wù)預(yù)算,但不僅僅是財務(wù)預(yù)算,涉及采購、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、人事、財務(wù)等部門業(yè)務(wù)預(yù)算。
銷售預(yù)算制定：銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)，在客觀估計未來市場(包括已取得訂單情況)及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策(重點客戶信用管理及賒銷政策);
生產(chǎn)預(yù)算制定：生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當(dāng)期的產(chǎn)量，進而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費用預(yù)算等。
采購預(yù)算制定：采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時根據(jù)市場及主要供應(yīng)商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策;
費用預(yù)算制定：銷售費用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計劃、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預(yù)算;管理費用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作計劃及上年實際情況，自行制定部門費用預(yù)算;財務(wù)費用由財務(wù)部根據(jù)融資計劃及上年實際融資情況(借款余額等)編制財務(wù)費用預(yù)算。
融資預(yù)算制定：財務(wù)綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃。
現(xiàn)金預(yù)算制定：財務(wù)部根據(jù)銷售預(yù)算的回款、采購預(yù)算的支付、投資計劃及付現(xiàn)費用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。
企業(yè)管理層要充分認(rèn)識到.財務(wù)日常管理主要是圍繞預(yù)算來進行，協(xié)調(diào)監(jiān)督預(yù)算日常執(zhí)行情況.根據(jù)預(yù)算目標(biāo)進行動態(tài)控制。只有這樣，才能真正做到事前有規(guī)劃、事中有管理，事后有分析.
目前預(yù)算存在的問題集中表現(xiàn)在以下幾個方面：
公司上下沒有真正重視：目前預(yù)算管理大都走形式，搞文字游戲，領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)開會，安排財務(wù)部搞些表格，公司上下很少當(dāng)成一回事。
沒有組織保證：沒有設(shè)置專門負(fù)責(zé)預(yù)算的管理機構(gòu)和配套控制考核激勵措施，缺乏組織保障。
部門參與不夠：企業(yè)預(yù)算基本由財務(wù)部完成，相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與不夠，僅是財務(wù)自己編制一些表格。造成目前預(yù)算僅有數(shù)據(jù)，缺乏編制依據(jù)，業(yè)務(wù)部門很少知道預(yù)算是怎樣編出來的。
沒有預(yù)算制度：企業(yè)沒有預(yù)算編制流程與制度，缺乏制度保障。
人員缺乏培訓(xùn)：部分預(yù)算制定人員缺乏制定預(yù)算的基本知識與技能，加上企業(yè)沒有明確的流程制度，使得預(yù)算制定缺乏技術(shù)支持。
全面預(yù)算管理實施首先要改變以前單純財務(wù)預(yù)算的概念,具體工作開展包括預(yù)算制度建立,預(yù)算知識培訓(xùn),預(yù)算控制實施辦法,預(yù)算信息反饋和考核措施等.預(yù)計正常情況下3-5個月能基本成型。
7組織企業(yè)成本管理，制訂人本特色的成本管理實施
針對機械行業(yè)特點，應(yīng)培養(yǎng)全體員工的成本意識，增強扭虧為盈和提高效益的觀念和信心;建立員工與企業(yè)命運一體化機制，激發(fā)職工的成本管理積極性;加強培訓(xùn)教育，提高職工實施成本管理的技能;重建成本管理體系，鼓勵一線員工投身參與;不斷地推進技術(shù)革新，使成本指標(biāo)科學(xué)完善。
具體來講，首先(1)改善基礎(chǔ)管理工作。對目前粗、疏的計量設(shè)施和計量工作體系、原始數(shù)據(jù)、定額體系等成本管理的基礎(chǔ)工作進行了徹底清理、整頓、補充和修訂。(2)完善成本控制體系。按照"成本費用關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)立控制點"的原則，設(shè)立等級成本控制點。在生產(chǎn)主要物料能耗點和主要費用開支點，建立關(guān)鍵級控制點。關(guān)鍵級控制點的人員配備、設(shè)備管理、定額管理、獎懲力度、統(tǒng)計報表頻率要求，均高于其他級別。這個體系要根據(jù)實際情況定期調(diào)整，成本指標(biāo)不斷細(xì)化。成本指標(biāo)一定要全員參與，鼓勵員工參與測算，鼓勵員工自己提目標(biāo)。這樣的成本系統(tǒng)和控制只有全員參與才能落實到實處。
成本控制和管理一定和預(yù)算結(jié)合起來，涉及面廣，也是系統(tǒng)工程。成本數(shù)字不是財務(wù)關(guān)起門算出來的文字游戲，成本管理形成制度化，也需要數(shù)月的時間。
8協(xié)調(diào)建立財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的流程和單據(jù)系統(tǒng)。
財務(wù)工作不是孤立的，它的工作流程必須和業(yè)務(wù)流程達(dá)到無縫銜接，為此，必須站在一體化角度去規(guī)劃。一般來說企業(yè)流程包括業(yè)務(wù)作業(yè)流程，這是核心流程，財務(wù)流程歸屬于支持管理流程。流程管理核心應(yīng)以優(yōu)化業(yè)務(wù)作業(yè)流程為主，分清工作主次。
在設(shè)計工作流程的時候，一定要根據(jù)企業(yè)的需要來設(shè)計，設(shè)計出來的東西一定要實際可行，否則文件越來越多，規(guī)范越來越多，最后要么就是大家無所適從，要么就是放在柜子里面做擺設(shè)給外人看。
完善可行的工作流程可以有效減少各部門人員之間的溝通成本，同時也可有效降低人員的培訓(xùn)成本。假如采購部門業(yè)務(wù)流程紊亂，購買的主材質(zhì)量不穩(wěn)定，導(dǎo)致車間報廢的材料和半成品觸目驚心，倉庫各種各樣的零件成堆，訂單交期大量延遲，客戶抱怨。造成產(chǎn)品的成本很高。這是沒有標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程或者是流程不實用而沒有得到執(zhí)行所帶來的問題。
談到流程，必須涉及到作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)問題。
在一個企業(yè)中，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)非常重要，它的影響不僅僅在成本方面，可能會影響到一個企業(yè)的業(yè)務(wù)甚至企業(yè)的生存和發(fā)展。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)通常跟作業(yè)流程配套，作為流程中的一個部分。比如在設(shè)備作業(yè)的流程中，就會附加設(shè)備的操作和保養(yǎng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在培訓(xùn)作業(yè)人員的時候就會將這些標(biāo)準(zhǔn)作為培訓(xùn)教材和考核點，員工在上崗后就知道如何操作機器，如何保養(yǎng)機器，出了什么問題應(yīng)該如何處理，在哪里找設(shè)備，找哪些部門協(xié)助等等。
如果生產(chǎn)出現(xiàn)很多多做的浪費、等待的浪費、搬運的浪費、加工的浪費、庫存的浪費和不良品、返修的浪費，那就該反思企業(yè)流程是否存在諸多問題。
流程優(yōu)化是通過實施一套科學(xué)系統(tǒng)的單據(jù)系統(tǒng)來支持。單據(jù)重復(fù)重疊，傳遞雜亂無章，這就反映出流程管理存在的很多問題。單據(jù)是企業(yè)管理信息的載體。單據(jù)流動傳遞就是企業(yè)管理信息傳遞。其重要可見一斑。
業(yè)務(wù)流程和制度是相互對應(yīng)的，是對制度的細(xì)化和補充。建立了一套現(xiàn)實可用的制度體系，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，將企業(yè)的管理流程化、制度化，將企業(yè)依賴人的管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫然芾�，讓企業(yè)在低成本、低風(fēng)險的環(huán)境中運行，將大大提高企業(yè)的競爭能力。
當(dāng)然流程優(yōu)化過程應(yīng)結(jié)合ERP實施進度，來實現(xiàn)流程重組和再造。
9組織開展企業(yè)經(jīng)濟活動分析
企業(yè)各方面數(shù)據(jù)比較分散交叉重疊，為了對各方面經(jīng)營數(shù)據(jù)進行整合歸納。這時組織財務(wù)和其他相關(guān)人員利用各自的專業(yè)知識領(lǐng)域，通過對企業(yè)經(jīng)營活動過程各方面的了解，采用系統(tǒng)的專業(yè)分析方法，做到深入淺出，盡量把復(fù)雜的東西簡單化，對企業(yè)經(jīng)濟活動情況進行綜合歸納剖析，為企業(yè)生產(chǎn)運營提供支持和監(jiān)控信息。
這里涉及到分析模型和框架問題，分析的內(nèi)容哪些，分析依據(jù)什么，哪些部門參與，好的方面有哪些，問題包括哪些，問題能否落實到責(zé)任人，公司是否有配套的獎懲措施，發(fā)現(xiàn)的問題是否能得到初步解決方案，下一步如何改進，誰來跟蹤改進的落實等等。
這些工作由財務(wù)牽頭，所有業(yè)務(wù)部門都參與，因為財務(wù)可能發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)差異的原因，都最后追查到業(yè)務(wù)部門。財務(wù)不是技術(shù)專家，也不可能在時刻在生產(chǎn)第一現(xiàn)場。
10進行企業(yè)納稅籌劃
任何企業(yè)可能都想盡可能少交稅。稅收是一種絕對成本，交稅都會引起企業(yè)資金凈流出，企業(yè)資金流出一點，留給企業(yè)自用的資金就會少一點，這對企業(yè)并沒有益處，企業(yè)如果企業(yè)欲長期生存發(fā)展，必須追求在合法前提下去謀劃節(jié)稅方案，來實現(xiàn)稅后利益最大化。
納稅籌劃不能僥幸存蒙混過關(guān)心理，必須結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和組織形式和投資決策來選擇。
如廠址選擇在國家經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)，可以享受國家經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)稅收優(yōu)惠政策。
如被認(rèn)定為高新技術(shù)企業(yè)，則可以享受高新技術(shù)企業(yè)稅收優(yōu)惠政策。
其他方面很多，這里不再列舉，其實國家有許多稅收優(yōu)惠政策，只要企業(yè)用心，把政策用足用好，就達(dá)到納稅籌劃的目的。
另外，稅收籌劃是鉆研國家稅收政策基礎(chǔ)上，不能自己想當(dāng)然亂用和濫用，否則一旦公司被稅務(wù)機關(guān)查出，可能被認(rèn)定為偷漏稅，甚至是犯罪，那么該公司遭受嚴(yán)重的損失。
其次與稅務(wù)部門建立良好的關(guān)系，因為稅法有很多條款規(guī)定有很多彈性，例如處罰條款，這里企業(yè)一定要與稅務(wù)建立良好的公私層次關(guān)系，巧妙融通來降低稅務(wù)風(fēng)險。
制造企業(yè)財務(wù)總監(jiān)工作規(guī)劃 2
一、核心目標(biāo)
實現(xiàn)年度營收增長15%，毛利率提升2個百分點，凈利潤率穩(wěn)定在8%以上；
完成3個新產(chǎn)線投資的財務(wù)測算與資金匹配，確保項目ROI（投資回報率）不低于12%；
建立財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的協(xié)同機制，實現(xiàn)月度經(jīng)營數(shù)據(jù)同步分析，支撐業(yè)務(wù)決策。
二、實施步驟
（一）戰(zhàn)略拆解與目標(biāo)分解（第1-2個月）
聯(lián)合銷售、生產(chǎn)、采購部門，將年度營收目標(biāo)拆解至季度、月度，明確各業(yè)務(wù)單元的.營收、成本考核指標(biāo)（如生產(chǎn)部門單位產(chǎn)品成本下降3%、采購部門原材料降價2%）；
梳理現(xiàn)有產(chǎn)品線盈利結(jié)構(gòu)，淘汰毛利率低于5%的低效產(chǎn)品，將資源傾斜至高毛利核心產(chǎn)品（占比提升至60%以上）；
制定財務(wù)部門KPI，涵蓋預(yù)算達(dá)成率、資金周轉(zhuǎn)率、財務(wù)報告及時性等，確保財務(wù)工作與戰(zhàn)略目標(biāo)對齊。
（二）投資項目財務(wù)管控（全年度）
新產(chǎn)線投資前：牽頭組織可行性分析，重點審核項目現(xiàn)金流預(yù)測（5年回收期內(nèi)）、盈虧平衡點，聯(lián)合技術(shù)部門評估設(shè)備采購成本合理性，避免盲目投資；
項目實施中：建立專項資金臺賬，按工程進度分期撥付資金，每季度開展投資進度審計，防止超支（超支預(yù)警線設(shè)為5%）；
項目投產(chǎn)后：跟蹤產(chǎn)能利用率、單位產(chǎn)品成本，對比實際ROI與預(yù)測值，形成復(fù)盤報告，為后續(xù)投資提供參考。
�。ㄈI(yè)財協(xié)同機制搭建（第3-4個月）
每月5日前組織經(jīng)營分析會，財務(wù)部門輸出營收、成本、庫存等核心數(shù)據(jù)，聯(lián)合生產(chǎn)部門分析產(chǎn)能利用率、廢品率，銷售部門分析客戶回款率，共同定位經(jīng)營問題（如某產(chǎn)品廢品率過高導(dǎo)致成本超支）；
在ERP系統(tǒng)中打通財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)生產(chǎn)工單、銷售訂單、采購合同與財務(wù)憑證的自動關(guān)聯(lián)，減少數(shù)據(jù)孤島，提升數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性（誤差率控制在1%以內(nèi)）；
為業(yè)務(wù)部門提供財務(wù)培訓(xùn)（每季度1次），講解成本核算邏輯、預(yù)算管控要求，如指導(dǎo)生產(chǎn)部門通過優(yōu)化生產(chǎn)排期降低制造費用。
三、風(fēng)險應(yīng)對與預(yù)期成果
風(fēng)險應(yīng)對：若原材料價格上漲超5%，啟動備選供應(yīng)商招標(biāo)，同時聯(lián)合生產(chǎn)部門優(yōu)化配方，降低原材料單耗；若營收未達(dá)月度目標(biāo)，及時調(diào)整促銷策略，避免庫存積壓；
預(yù)期成果：年末實現(xiàn)毛利率提升至25%以上，新產(chǎn)線投產(chǎn)后6個月內(nèi)產(chǎn)能利用率達(dá)80%，經(jīng)營分析會解決業(yè)務(wù)問題的效率提升40%。
制造企業(yè)財務(wù)總監(jiān)工作規(guī)劃 3
一、核心目標(biāo)
全價值鏈成本下降5%，其中生產(chǎn)成本下降4%、物流成本下降6%、管理費用下降3%；
建立標(biāo)準(zhǔn)成本體系，實現(xiàn)產(chǎn)品成本核算準(zhǔn)確率達(dá)98%以上；
減少庫存資金占用，庫存周轉(zhuǎn)率提升15%，滯銷庫存（超6個月）清理30%。
二、實施步驟
�。ㄒ唬┥a(chǎn)成本精細(xì)化管控（第1-6個月）
制定標(biāo)準(zhǔn)成本：聯(lián)合生產(chǎn)、技術(shù)部門，基于歷史數(shù)據(jù)與工藝標(biāo)準(zhǔn)，確定各產(chǎn)品的原材料消耗定額、工時定額（如A產(chǎn)品鋼材單耗0.8kg/件、生產(chǎn)工時2小時/件），每月對比實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本差異，分析原因（如廢品率過高、工時浪費）；
優(yōu)化生產(chǎn)流程：推動生產(chǎn)部門采用“精益生產(chǎn)”模式，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)的等待時間（目標(biāo)縮短20%），通過集中生產(chǎn)降低設(shè)備啟停成本；聯(lián)合質(zhì)檢部門提升產(chǎn)品合格率（目標(biāo)達(dá)99.5%），減少廢品返工成本；
能源成本控制：安裝能源計量儀表（如車間電表、水表），統(tǒng)計各生產(chǎn)線能耗，識別高能耗環(huán)節(jié)（如某設(shè)備能耗占比超30%），推動設(shè)備改造或錯峰生產(chǎn)，降低單位產(chǎn)值能耗（下降5%）。
�。ǘ┪锪髋c采購成本優(yōu)化（第3-8個月）
物流成本：整合運輸資源，與3-5家物流公司簽訂長期合作協(xié)議，爭取運費下浮3-5%；優(yōu)化倉儲布局，將原材料倉庫與生產(chǎn)車間距離縮短，減少內(nèi)部運輸成本（目標(biāo)下降8%）；
采購成本：建立供應(yīng)商分級體系（核心供應(yīng)商、備選供應(yīng)商），對核心原材料（如鋼材、塑料）實行集中采購，通過批量下單降低采購價（目標(biāo)下降2-3%）；每季度開展供應(yīng)商比價，避免單一供應(yīng)商壟斷導(dǎo)致價格虛高。
�。ㄈ⿴齑媾c費用管控（全年度）
庫存管理：采用“安全庫存+JIT（準(zhǔn)時制生產(chǎn)）”模式，根據(jù)銷售訂單預(yù)測調(diào)整原材料庫存（安全庫存周轉(zhuǎn)率提升至每月1次）；每月盤點滯銷庫存，制定清理方案（如折價銷售、用于售后維修），減少資金占用；
費用管控：將管理費用、銷售費用按部門、項目分解，實行“預(yù)算包干制”，超支需提交專項申請；壓縮非必要開支（如招待費下降10%），優(yōu)先保障研發(fā)、生產(chǎn)等核心環(huán)節(jié)投入。
三、預(yù)期成果
年末全價值鏈成本較年初下降5%，釋放利潤約200萬元；
標(biāo)準(zhǔn)成本體系運行成熟，成本核算誤差率控制在2%以內(nèi)；
庫存周轉(zhuǎn)率提升至6次/年，滯銷庫存金額較年初減少150萬元。
制造企業(yè)財務(wù)總監(jiān)工作規(guī)劃 4
一、核心目標(biāo)
確保年度資金缺口不超過營收的5%，資金鏈安全系數(shù)（流動資產(chǎn)/流動負(fù)債）維持在1.5以上；
拓展2-3種融資渠道（如供應(yīng)鏈金融、設(shè)備租賃），降低融資成本（綜合融資利率下降0.5個百分點）；
客戶回款率提升至90%以上，逾期應(yīng)收賬款（超3個月）減少40%。
二、實施步驟
�。ㄒ唬┵Y金預(yù)算與現(xiàn)金流管控（全年度）
編制滾動資金預(yù)算：每月25日前完成下月資金預(yù)算，涵蓋收入（銷售回款）、支出（原材料采購、工資、稅費、貸款還款），預(yù)測資金盈余或缺口，提前制定應(yīng)對方案（如缺口超500萬元時啟動臨時融資）；
現(xiàn)金流監(jiān)控：建立每日資金日報制度，跟蹤銀行賬戶余額、大額資金支出（超100萬元需財務(wù)總監(jiān)審批），避免資金挪用或誤付；每季度開展現(xiàn)金流壓力測試，模擬極端情況（如營收下降20%）下的`資金韌性，確保3個月內(nèi)正常運營。
�。ǘ┤谫Y渠道拓展與成本優(yōu)化（第2-6個月）
現(xiàn)有融資優(yōu)化：與合作銀行協(xié)商，將高利率貸款（利率超5%）置換為低利率貸款，或延長還款期限（如將1年期貸款展期至2年），降低短期還款壓力；
新型融資嘗試：對接供應(yīng)鏈金融平臺，以核心企業(yè)信用為依托，為上游供應(yīng)商提供保理融資，同時延長付款期限（從30天延長至60天），緩解自身資金壓力；探索設(shè)備租賃模式，對新產(chǎn)線設(shè)備采用“租賃+分期購買”，減少初始資金投入（降低30%）；
政府補貼申請：研究制造業(yè)專項補貼政策（如技術(shù)改造補貼、出口退稅優(yōu)惠），安排專人對接申報，爭取年度補貼金額不低于50萬元，補充流動資金。
�。ㄈ⿷�(yīng)收賬款管理（全年度）
事前管控：聯(lián)合銷售部門建立客戶信用評級體系（A、B、C三級），對C級客戶（信用較差）實行“預(yù)付款+小批量發(fā)貨”模式，避免壞賬；
事中跟蹤：每月與銷售部門核對客戶回款情況，對逾期超30天的應(yīng)收賬款，發(fā)送催款函；超90天的，由財務(wù)總監(jiān)牽頭與客戶協(xié)商還款計劃（如分期還款）；
事后處理：對確認(rèn)無法收回的壞賬（超1年），及時計提壞賬準(zhǔn)備，同時通過法律途徑（如發(fā)送律師函）追討，降低損失（壞賬率控制在1%以內(nèi)）。
三、預(yù)期成果
全年資金鏈安全系數(shù)穩(wěn)定在1.5以上，無資金缺口風(fēng)險；
融資渠道從傳統(tǒng)銀行貸款拓展至供應(yīng)鏈金融、設(shè)備租賃，綜合融資利率下降至4.5%；
客戶回款率提升至92%，逾期應(yīng)收賬款金額較年初減少120萬元，壞賬率控制在0.8%。
制造企業(yè)財務(wù)總監(jiān)工作規(guī)劃 5
一、核心目標(biāo)
搭建財務(wù)數(shù)字化平臺（整合ERP、預(yù)算管理、成本核算模塊），實現(xiàn)財務(wù)流程自動化率提升至70%（如自動生成憑證、自動對賬）；
建立財務(wù)數(shù)據(jù)分析模型，實現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo)（如毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率）的實時監(jiān)控與預(yù)警；
培養(yǎng)財務(wù)團隊數(shù)字化能力，80%的財務(wù)人員掌握ERP系統(tǒng)高級操作、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析工具（如Excel數(shù)據(jù)透視表、PowerBI）。
二、實施步驟
�。ㄒ唬⿺�(shù)字化平臺搭建（第1-6個月）
需求調(diào)研與選型：聯(lián)合IT、生產(chǎn)、銷售部門，梳理財務(wù)數(shù)字化需求（如生產(chǎn)工單自動生成成本憑證、銷售訂單自動關(guān)聯(lián)回款記錄），對比市場上的ERP系統(tǒng)（如SAP、用友U9），選擇適配制造業(yè)的版本，預(yù)算控制在300萬元以內(nèi)；
系統(tǒng)部署與測試：分模塊上線（先上線財務(wù)核算、采購管理模塊，再上線生產(chǎn)管理、銷售管理模塊），每個模塊上線后開展1個月測試，聯(lián)合業(yè)務(wù)部門驗證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性（如生產(chǎn)模塊的.成本核算與實際成本差異率需低于2%）；
流程優(yōu)化：取消手工單據(jù)（如紙質(zhì)報銷單、手工臺賬），實現(xiàn)報銷線上審批（通過OA系統(tǒng)）、采購訂單線上生成財務(wù)憑證，減少人工操作（如憑證錄入時間減少60%）。
�。ǘ⿺�(shù)據(jù)分析體系建設(shè)（第7-10個月）
指標(biāo)體系設(shè)計：梳理核心經(jīng)營指標(biāo)（營收、成本、利潤、庫存、回款），建立“日監(jiān)控-周分析-月復(fù)盤”的跟蹤機制，如每日監(jiān)控銷售回款金額、每周分析產(chǎn)品毛利率、每月復(fù)盤預(yù)算達(dá)成率；
數(shù)據(jù)可視化工具應(yīng)用：在PowerBI中搭建財務(wù)Dashboard（儀表盤），實時展示關(guān)鍵指標(biāo)動態(tài)（如庫存周轉(zhuǎn)率趨勢、各產(chǎn)品線盈利排名），支持業(yè)務(wù)部門隨時查看，提升決策效率；
預(yù)警機制設(shè)置：對關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置預(yù)警閾值（如毛利率低于8%、庫存周轉(zhuǎn)率低于5次/年），觸發(fā)預(yù)警后自動推送通知至財務(wù)與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，及時介入解決（如毛利率預(yù)警時，分析成本上升原因）。
（三）團隊數(shù)字化能力培養(yǎng)（全年度）
分層培訓(xùn)：針對基礎(chǔ)財務(wù)人員，開展ERP系統(tǒng)操作培訓(xùn)（每月1次），確保能獨立完成憑證錄入、報表生成；針對財務(wù)主管，開展數(shù)據(jù)分析培訓(xùn)（每季度1次），教授PowerBI、Excel高級功能的應(yīng)用；
實踐考核：將數(shù)字化工具應(yīng)用納入財務(wù)人員KPI（如ERP操作準(zhǔn)確率、數(shù)據(jù)分析報告質(zhì)量），每季度開展考核，考核優(yōu)秀者給予獎勵（如獎金、晉升優(yōu)先）；
外部合作：聘請數(shù)字化咨詢機構(gòu)（如四大會計師事務(wù)所），每半年開展1次專項培訓(xùn)，分享制造業(yè)財務(wù)數(shù)字化最佳實踐（如某車企通過數(shù)字化降低成本10%的案例）。
三、預(yù)期成果
年末財務(wù)流程自動化率達(dá)75%，財務(wù)人員手工操作時間減少50%，專注于數(shù)據(jù)分析與決策支持；
財務(wù)Dashboard覆蓋90%的核心經(jīng)營指標(biāo)，預(yù)警響應(yīng)時間從3天縮短至1天；
85%的財務(wù)人員能熟練使用ERP系統(tǒng)與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析工具，財務(wù)團隊從“核算型”向“價值型”轉(zhuǎn)型。
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