關(guān)于企業(yè)資金集中管理探析的論文
摘 要：資金集中管理是當(dāng)前各企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)采用的財(cái)務(wù)管理手段之一。由于組織結(jié)構(gòu)、人員觀念、管理工具等原因，導(dǎo)致企業(yè)資金集中管理還存在一些問題，難以達(dá)到預(yù)期的效果。因此，在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，有必要加以改進(jìn)，以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源的合理配置。
關(guān)鍵詞：企業(yè) 資金 集中管理
一、引言
現(xiàn)代企業(yè)管理的核心是財(cái)務(wù)管理，而財(cái)務(wù)管理的核心是資金管理。資金是企業(yè)最重要的資源，素有企業(yè)的“血液”之美譽(yù)�，F(xiàn)金流量作為企業(yè)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，以其超越利潤指標(biāo)的優(yōu)勢開始受到人們的普遍關(guān)注，并逐漸成為衡量企業(yè)盈利能力和未來成長性的主要標(biāo)準(zhǔn)。從外部獲得銀行貸款和授信的需求來講，企業(yè)分散在各地的資金如不能有效地集中，就難以形成對某一銀行有效的集中存款，從而也難于獲得銀行的有效支持，分散了企業(yè)的資金效力。從內(nèi)部管理需求上來講，企業(yè)如果對資金不能有效地進(jìn)行集中管理，會(huì)削弱對分支機(jī)構(gòu)的管理力度，難以從企業(yè)整體角度對全部資金進(jìn)行控制。從國際上看，在世界500強(qiáng)公司中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中控制的已達(dá)80%，財(cái)務(wù)管理的集中控制已成為一種流行的趨勢1。在我國，隨著國際交流的增多，特別是商業(yè)銀行在金融產(chǎn)品上的推動(dòng)，一些企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)在實(shí)踐中開始起步實(shí)施資金集中管理，并逐步形成了適合自己特色的運(yùn)作模式，如集團(tuán)財(cái)務(wù)公司、現(xiàn)金池管理等。
二、當(dāng)前企業(yè)資金集中管理的主要模式分析
（一）當(dāng)前我國企業(yè)資金集中管理的基本模式
我國企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到資金管理在企業(yè)管理中的重要性，在企業(yè)中大力推行建立資金管理中心的控制模式。目前，常用的資金管理模式有報(bào)賬中心、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司四種管理模式。報(bào)賬中心模式主要包括統(tǒng)收統(tǒng)支模式和定額撥付備用金模式。其基本做法是一切收支都集中于企業(yè)本身（財(cái)務(wù)部門或資金部門），各下屬單位沒有賬戶或資金支付權(quán)。結(jié)算中心模式一般由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立，主要辦理成員企業(yè)及集團(tuán)主體企業(yè)與其他企業(yè)資金往來結(jié)算的專門機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心一般以在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總部內(nèi)以單獨(dú)編制存在，獨(dú)立運(yùn)用，其主要職能是集中管理整個(gè)企業(yè)集團(tuán)包括各成員企業(yè)的資金收支、往來結(jié)算，統(tǒng)一對外融資，從整體上保證企業(yè)集團(tuán)的資金需求。內(nèi)部銀行模式是在結(jié)算中心的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，各分公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法（2006年修改版）中，稱財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。它是作為集團(tuán)子公司而存在的一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場競爭關(guān)系。集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)之間或銀行與企業(yè)的關(guān)系引入到資金管理中，使得集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。
（二）當(dāng)前資金集中管理模式的綜合分析
首先，傳統(tǒng)的資金管理模式存在缺陷。一方面，從傳統(tǒng)的資金管理模式我們可以看出，無論是報(bào)賬中心、結(jié)算中心，還是內(nèi)部銀行或者財(cái)務(wù)公司模式，其共同特點(diǎn)都在于強(qiáng)調(diào)資金結(jié)算與資金的集中控制，重點(diǎn)在于資金安全管理、資金調(diào)度，強(qiáng)調(diào)資金的結(jié)算規(guī)則，出于事后被動(dòng)型的資金管理模式，而并非主動(dòng)、靈活地進(jìn)行資金管控。雖然上述問題可以通過當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)與計(jì)算機(jī)技術(shù)增強(qiáng)主動(dòng)性與及時(shí)性，但從本質(zhì)上說，資金在企業(yè)及其關(guān)聯(lián)方的能動(dòng)性與最重要經(jīng)濟(jì)媒介的功能并未得到很好發(fā)揮，對于當(dāng)前分布式、網(wǎng)絡(luò)狀的公司及其下屬、關(guān)聯(lián)方進(jìn)行資金能動(dòng)管理，缺乏良好的適應(yīng)性。這使得傳統(tǒng)的管理模式所表現(xiàn)企業(yè)資金狀況與實(shí)際狀況之間存在一定的差距。
另一方面，我國較多的企業(yè)特別是大型企業(yè)，一些是由國有企業(yè)改制而來，一些是由小企業(yè)發(fā)展壯大而來，因此，產(chǎn)權(quán)關(guān)系相對復(fù)雜，采用相對集中的資金管理模式較多，缺乏實(shí)質(zhì)性的資產(chǎn)紐帶或資金紐帶關(guān)系約束，各子公司各自為政，各自開戶，各自進(jìn)行資金結(jié)算，對于大額資金支出，也未嚴(yán)格走通過集團(tuán)審批或者統(tǒng)一開戶支付的情況。資金管理中心目前的職能，主要是對于主體公司的大額貸款擔(dān)保或統(tǒng)一進(jìn)行的貸款授信等。而對于子公司或分公司大多采用集團(tuán)結(jié)算中心模式進(jìn)行資金管理。這樣往往就會(huì)導(dǎo)致資金監(jiān)控制度效果不理想，無法做到把復(fù)雜的資金流、信息流、物流及時(shí)準(zhǔn)確地集成起來。導(dǎo)致資金集中管理的效果仍然呈現(xiàn)分散化，內(nèi)部資金盈缺失衡無法互補(bǔ)，內(nèi)部異地資金結(jié)算的效率低成本高、資金在途時(shí)間長；資金利用率低，集團(tuán)財(cái)務(wù)資源呈現(xiàn)出一種自上而下的單向流動(dòng)，增加了集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這就要求企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的創(chuàng)新必須克服這些問題。
其次，傳統(tǒng)的資金管理模式優(yōu)勢需要保留與發(fā)展。傳統(tǒng)的資金管理模式重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了資金的集中管理，這充分體現(xiàn)了公司治理對于資金的高度重視。同時(shí)，資金管理機(jī)構(gòu)作為集團(tuán)的重要職能部門，在集團(tuán)內(nèi)部以及與其他職能部門的結(jié)合都非常緊密。盡管可能和其他部門、分支“平級(jí)”，但事實(shí)上資金管理機(jī)構(gòu)發(fā)揮著“經(jīng)濟(jì)杠桿”的作用，因此在集團(tuán)內(nèi)部的權(quán)力更大，實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效果更為明顯。從這個(gè)角度出發(fā)，企業(yè)集團(tuán)資金管理模式也需要在這兩方面作出考慮，以保證公司管理對資金的絕對控制，或者通過資金來實(shí)現(xiàn)公司治理，達(dá)到公司順暢運(yùn)行的良好效果。
三、改進(jìn)當(dāng)前企業(yè)資金集中管理的對策
�。ㄒ唬⿲ΜF(xiàn)有的資金管理模式進(jìn)行改進(jìn)
針對當(dāng)前資金集中管理的現(xiàn)狀，各級(jí)管理者要高度重視資金集中管理，要加強(qiáng)相關(guān)管理理論和方法的培訓(xùn)工作，首先要確立集團(tuán)資金集中管理的根本目標(biāo)，確立集團(tuán)資金集中管理的根本途徑，提高集團(tuán)資金集中管理的技術(shù)手段。在實(shí)施方面要具體考慮到制定科學(xué)的集團(tuán)資金集中管理的制度，如實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，建立健全流動(dòng)資金管理制度，落實(shí)資金風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任制；要加強(qiáng)對集團(tuán)資金進(jìn)行集中和動(dòng)態(tài)管理，如設(shè)立資金集中管理的專門機(jī)構(gòu)，配置具有相應(yīng)專業(yè)素質(zhì)的從業(yè)人員，)設(shè)計(jì)并實(shí)施動(dòng)態(tài)的資金管理體系等。譬如：我國寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司在1995、1996的兩年時(shí)間內(nèi)，將分散于各大銀行的帳戶進(jìn)行集中清理整頓，注銷了若干不必要的多頭開戶，并在主辦的銀行（工商銀行，建設(shè)銀行）分別設(shè)立人民幣資金結(jié)算中心，將所有對外業(yè)務(wù)集中于結(jié)算中心，在中心設(shè)立“自動(dòng)劃款零余額管理”，（是指在資金管理部門的委托授權(quán)下，由銀行在每日營業(yè)結(jié)束后，將收入戶中的余額和支出戶中未使用完的余額全部劃回到資金管理部門的總帳戶中，各部門的收入和支出帳戶余額為零）。資金管理部門要求各部門將每日的具體用款以周計(jì)劃的方式上報(bào)。同時(shí)，資金管理部門通過電腦聯(lián)網(wǎng)等方式，從銀行獲得每日的存款額，以便平衡調(diào)度各銀行間的資金存量，這樣使整個(gè)公司的資金沉淀降到最低。僅1996年，該企業(yè)的銀行日平均存款余額減少了約3億元，節(jié)約利息3000多萬元2。
�。ǘ┏浞忠氘�(dāng)前先進(jìn)的資金管理方案
當(dāng)前新出現(xiàn)的集團(tuán)資金管理模式的創(chuàng)新體系，已經(jīng)體現(xiàn)了克服缺點(diǎn)與發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢的功能。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化與信息技術(shù)高度發(fā)展的環(huán)境中下，隨著企業(yè)集團(tuán)跨國、跨區(qū)域的業(yè)務(wù)往來與價(jià)值鏈延伸，必然要求企業(yè)集團(tuán)突破國家和地區(qū)的局限，實(shí)現(xiàn)資金的全球化。企業(yè)集團(tuán)通過業(yè)務(wù)多元化與資本運(yùn)作進(jìn)行擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。從資金流的角度來而言，就是要突破傳統(tǒng)的資金管理模式，實(shí)現(xiàn)資金流、信息流、價(jià)值鏈的整合，動(dòng)態(tài)地把握資金流向，來完善傳統(tǒng)的資金管理模式，實(shí)現(xiàn)更廣范圍內(nèi)的集中管理。企業(yè)對于資金管理模式進(jìn)行立足現(xiàn)實(shí)又具有創(chuàng)新的體制安排，對組織結(jié)構(gòu)與職能、賬戶設(shè)置、運(yùn)作機(jī)制、業(yè)務(wù)流程以及財(cái)資管理平臺(tái)的搭建等進(jìn)行研究，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的創(chuàng)新，如設(shè)置跨區(qū)域結(jié)算中心、集團(tuán)現(xiàn)金池的運(yùn)用、集團(tuán)供應(yīng)鏈金融管理等都是當(dāng)前資金集中管理的有效嘗試。關(guān)于這些新型、效果較好的管理模式各企業(yè)在考慮實(shí)施時(shí)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、人員素質(zhì)，通過銀行、咨詢機(jī)構(gòu)討論綜合掌握，并注意實(shí)施進(jìn)度的循序漸進(jìn)。
四、結(jié)論
企業(yè)的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)的重點(diǎn)在資金。企業(yè)的生存和發(fā)展，向內(nèi)要靠加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金管理，向外要靠技術(shù)進(jìn)步，這是企業(yè)乃至企業(yè)集團(tuán)生存發(fā)展最根本的出發(fā)點(diǎn)。實(shí)現(xiàn)資金的集中管理具有特別重要的意義，其重要意義就在于通過資金的集中管理，以達(dá)到促進(jìn)管理創(chuàng)新，降低企業(yè)集團(tuán)資金集中管理成本，使資金資源圍繞企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，最大限度發(fā)揮企業(yè)各組織資源共享與協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值最大化與利益平衡。因此，企業(yè)集團(tuán)如何構(gòu)建合適的資金管理模式、對于企業(yè)治理機(jī)制的完善，促進(jìn)企業(yè)本身乃至國民經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展等有其現(xiàn)實(shí)意義。提高資金管理效益的根本目的。
參考文獻(xiàn)：
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