人才隊伍分類的供電企業(yè)人力資源管理措施探究
論文關(guān)鍵詞:供電企業(yè) 人才隊伍建設(shè) 人力資源管理
論文摘要:供電企業(yè)是技術(shù)密集型與資產(chǎn)密集型企業(yè),其人才隊伍建設(shè)和人力資源管理是眾多管理決策者關(guān)心的一個永恒主題,本文提出了一種基于人才隊伍建設(shè)的供電企業(yè)人力資源管理思想,并分別給出了適合不同類人才隊伍發(fā)展的人力資源管理措施,對供電企業(yè)具有一定的參考價值。
經(jīng)過多年的發(fā)展,特別是近年來通過大力開展管理創(chuàng)新,供電企業(yè)人力資源管理取得了多方面的成績和長足的發(fā)展。[1-3]伴隨著企業(yè)的成長,供電企業(yè)對人力資源的需求也提出了新的、更高的要求,這不僅需要在整個人力資源隊伍的規(guī)劃中提出明確的方向和目標(biāo),也需要在日常的人力資源工作系統(tǒng)中進行應(yīng)有的調(diào)整和發(fā)展。當(dāng)前供電企業(yè)人力資源管理體系中仍存在一些不足和問題,對整個人力資源工作的優(yōu)質(zhì)運轉(zhuǎn)產(chǎn)生一定的影響。人力資源隊伍建設(shè)的最終目標(biāo)在于為企業(yè)發(fā)展提供:“合格的人、主動的人和成長的人”,而其效果的呈現(xiàn)則需要人力資源管理措施的進一步強化與保障。因此,供電企業(yè)各項人力資源管理措施應(yīng)圍繞如何使員工成為“合格的人、主動的人和成長的人”來進行加強。本文提出了一種基于人才隊伍建設(shè)的供電企業(yè)人力資源管理思想,并分別給出了適合不同類人才隊伍發(fā)展的人力資源管理措施。
一、對“合格的人”的人力資源管理措施
“合格的人”是指在客體能力方面可以滿足企業(yè)職位所需的人。為實現(xiàn)合理配置合格人力資源的目標(biāo),供電企業(yè)的人力資源管理應(yīng)做好三項工作。
1.形成完整的職位體系
在完成了崗位名稱梳理的基礎(chǔ)上,進一步將職位類別和所屬的專業(yè)類別梳理清晰,形成完整的職位體系。職位體系一般是指所有崗位的一個“族譜”,能夠清晰地顯示企業(yè)發(fā)展所需的所有崗位,相互之間的關(guān)系及所在等級,是組織結(jié)構(gòu)的另一種體現(xiàn);同時也只有通過職位類別及其專業(yè)分類,開展各項專業(yè)的分析、預(yù)測、規(guī)劃和管理工作。目前供電行業(yè)中基本的崗位名稱及其內(nèi)涵比較一致,但在具體的分工,尤其是管理崗位上仍不夠清晰。2007年,供電企業(yè)對管理崗位的職位體系進行了一次較為完全的整理,起到了一定的效果。不過,由于管理崗位與部門、專業(yè)類別交叉比較多,使得管理崗位的專業(yè)分類比較難,對管理崗位的人力資源情況只能處在按層級或按所在部門/單位的角度進行分析和研究,這對管理崗位人力資源的規(guī)劃、使用和發(fā)展會起到比較大的限制。應(yīng)該在職位體系梳理的同時開展這方面的探索和研究。
2.做好崗位能力模型建設(shè)工作
明確各崗位對人員的素質(zhì)能力要求,深刻理解崗位能力模型的作用,認清能力模型建立的重要性、長期性和艱巨性,做好崗位能力模型的建設(shè)工作。人力之所以成為資源,其根本原因就在于人具備這樣或那樣的能力。人的行動源于能力,個人的績效源自能力,企業(yè)的績效受到個人和組織能力的直接影響,人力資源的全部工作就是在解決如何擁有能力、如何使用能力、如何發(fā)揮能力和如何發(fā)展能力。因此,供電企業(yè)人力資源工作的開展應(yīng)以崗位的能力模型為基石。在盡快完成能力模型和能力辭典之后,對每個崗位(或每個關(guān)鍵崗位)和企業(yè)總體所需的人員能力有一個清晰的認識,從而有針對性地開展甄選、招聘、培訓(xùn)、認證、使用、評價和補償以及激勵等人力資源管理工作。同時必須注意只有全面認識能力模型,才能真正發(fā)揮其真正作用。源自心理學(xué)的“能力”是一種直接影響活動效率的個性心理特征。因此,知識、工作操作技能等僅僅是能力的一小部分,也是能力模型很片面的組成部分。知識對于能力而言只是記憶了一些信息,工作操作技能也只是在記憶的基礎(chǔ)上如何運用這些信息。而能力模型真正要關(guān)注的反而是那些能夠收集、分析和整理各種信息,創(chuàng)造性地使用這些信息的心理特征。正是這些特征才使得人們能夠應(yīng)對不同的新環(huán)境、新問題,才能使個體和組織的能力得到持續(xù)的發(fā)展。能力模型如果只關(guān)注到顯性的知識、技能,而沒有分析和確定對目標(biāo)和成就的渴望、對組織的感知這樣一些基礎(chǔ)的素質(zhì),那么能力模型就很難幫助企業(yè)挑選真正適合崗位需要的人才。在崗位能力素質(zhì)模型的建立中,要特別注意對一些基礎(chǔ)核心能力和素質(zhì)的分辨,在能力素質(zhì)類別劃分上應(yīng)當(dāng)盡可能做到不重不漏,而不是相互兼有。有些管理能力本質(zhì)上是一樣的,只是由于使用在不同的專業(yè)中,那么就應(yīng)該找到管理能力的本質(zhì)所在,而不是按專業(yè)的不同進行分類。比如,有的能力模型會提出“銷售管理能力”的定義或分類。其實銷售管理能力已經(jīng)是一種能力的綜合體了,在這樣的分類情況下,不利于判斷和培養(yǎng)一個人的實際能力或是否有發(fā)展這種能力的潛質(zhì)。更好的方法是,將銷售管理能力分解為“管理和培養(yǎng)他人”、“影響和說服”、“了解和溝通”、“分析、認知”等能力大類,再進一步分解到更小的能力模塊去進行構(gòu)建、判定。建立崗位能力模型,特別是關(guān)鍵崗位的能力模型,對企業(yè)的貢獻很大,而這種貢獻是建立在準確建立能力模型,科學(xué)測評個體能力的基礎(chǔ)上。供電企業(yè)在建立崗位能力模型上既有優(yōu)勢,又面臨相當(dāng)?shù)睦щy。優(yōu)勢在于,本身具有較多同一崗位的個體,為開展關(guān)鍵行為調(diào)研和比對提供了較多的樣本;困難在于眾多的崗位有著復(fù)雜的行為,要想充分開展調(diào)研,仔細比對同樣任務(wù)中不同個體的行為內(nèi)涵和動機、基本素質(zhì),總體的模型建設(shè)工作必定是一項長期和艱巨的任務(wù)。由于能力模型的建立需要花費大量的人力物力,在實際管理中應(yīng)根據(jù)崗位類型進行區(qū)別對待。如對于大部分的班組人員,具備相關(guān)專業(yè)知識及運用專業(yè)知識的技能,就已經(jīng)擁有了出色完成相關(guān)工作的能力,因此需要重點建立起各類型班組人員所需具備的知識及技能體系;而對于各層級管理人員,出色完成本職工作除需相關(guān)的知識及技能外,動機及性格也需要與崗位相互匹配,職級越高,對深層次素質(zhì)匹配的要求越高。因此,供電企業(yè)崗位能力模型建設(shè)工作既可以采取在網(wǎng)公司或省公司的指導(dǎo)下,與其他兄弟單位分工協(xié)作的辦法,也可以采取選擇關(guān)鍵性崗位先行開展,然后逐步擴大范圍的辦法。
3.拓展人員進入渠道
結(jié)合能力模型的要求,完善結(jié)構(gòu)性甄選招聘,使新生接收與內(nèi)部轉(zhuǎn)崗工作可以對崗位所需的人員能力有進一步的保障;同時適時拓寬人員進入的渠道,獲得最佳的社會資源的補充。能力模型的健全為人員的選擇和聘用不僅提供了通常意義上的任職資格與條件,更重要的是對人員的內(nèi)在潛質(zhì)和素質(zhì)提出了要求。如果選擇對象僅僅滿足了學(xué)歷、資歷、能級等條件,但卻不能達到真正的能力需求,那么這個選擇對象在進入崗位后的績效結(jié)果與企業(yè)的期望之間一定會產(chǎn)生差距,從而影響到全局的績效水平。因此,在開展新員工的招聘和內(nèi)部員工甄選調(diào)配、晉級時,應(yīng)依據(jù)能力模型將必要和期望的條件分開,作為選拔的標(biāo)準。只有滿足必要能力需要的選擇對象,才能進入預(yù)定的崗位。通過這樣的固定模式,來保證人員“進口關(guān)”的質(zhì)量,確保企業(yè)的績效目標(biāo)能夠有足夠的個體能力作為支撐。由于供電企業(yè)長期處于自然壟斷經(jīng)營的環(huán)境,致使企業(yè)內(nèi)部普遍缺乏危機感和變革的動力,使得招聘渠道也比較單一,沒有充分利用人力資源市場化的大環(huán)境,一定程度上閉塞了企業(yè)的人力資源新陳代謝機制,使企業(yè)需求并可以直接使用的優(yōu)秀人才難以直接引進,尚未實現(xiàn)真正意義上的外部招聘,影響了企業(yè)招聘的員工整體素質(zhì)進一步提高。因此應(yīng)適時拓寬人員進入渠道,使得條件合格的社會人力資源能夠及時地補充到企業(yè)中,讓企業(yè)的發(fā)展能夠得到社會最佳人力資源的支持。
二、對“主動的人”的人力資源管理措施
“主動的人”是指在具備一定能力的情況下,人的主體自覺自愿地調(diào)動自己的能力投入相應(yīng)的工作。為了使全局人員都能成為主動的人,積極投身企業(yè)發(fā)展所需的各項工作中去,在保證了規(guī)劃所需的人員配置后,供電企業(yè)的人力資源管理應(yīng)努力做好三項工作。
1.建立轉(zhuǎn)崗激勵機制
建立轉(zhuǎn)崗激勵機制,并配套“熱門技能”補貼促進人員內(nèi)部流動。企業(yè)的發(fā)展總是或多或少地會對不同崗位進行人員數(shù)量的調(diào)整,這就需要企業(yè)能夠有一批適合不同崗位或愿意轉(zhuǎn)換崗位的人員。從目前情況來看,建立轉(zhuǎn)崗激勵機制是一項能夠在短期和中長期都保持人員活力的利好措施。崗位薪點工資制度是供電企業(yè)基本薪酬制度,主要圍繞本崗位的行政等級、職稱、技能和工齡等價值及貢獻開展勞動補償。員工主動學(xué)習(xí)多專業(yè)的積極性不高,造成內(nèi)部復(fù)合型人才缺乏,不利于內(nèi)部人員轉(zhuǎn)崗使用。通過轉(zhuǎn)崗激勵機制,對有一定學(xué)習(xí)能力的員工開展培訓(xùn),鼓勵員工擁有多種專業(yè)技能,并對主動參與多專業(yè)技能培訓(xùn)和考核合格的人員發(fā)放一定的補貼。同時還可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況,在一定時期內(nèi)對企業(yè)緊缺的專業(yè)發(fā)放“緊俏技能”補貼,鼓勵員工從技能要求較低的專業(yè)向技能要求更高的專業(yè)進行流動。
2.完善績效管理體系
不斷完善績效管理指標(biāo)體系,明確每個崗位、每名人員所需要完成的績效�？冃е笜�(biāo)體系是績效管理系統(tǒng)的靈魂所在,績效管理指標(biāo)體系既是人員合格的評價標(biāo)準,也是促進人員自覺工作、努力對標(biāo)的客觀需要。指標(biāo)體系設(shè)計好壞會影響到供電企業(yè)創(chuàng)先戰(zhàn)略目標(biāo)能否落地,能否促使每位員工都為局戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。科學(xué)的績效指標(biāo)體系可以實現(xiàn)戰(zhàn)略對各單位/部門及崗位的有力牽引。目前,供電企業(yè)績效管理指標(biāo)體系分為對單位/部門的考核指標(biāo)體系及各單位/部門對內(nèi)部員工考核的指標(biāo)體系。對單位/部門的考核指標(biāo)體系是從單項業(yè)務(wù)(如安全生產(chǎn))出發(fā),根據(jù)業(yè)務(wù)相關(guān)性對相關(guān)的單位/部門進行考核,這種指標(biāo)分解模式容易造成重要指標(biāo)的遺漏或重疊。對員工績效指標(biāo)的設(shè)定過程中,由于各單位/部門的管理水平和能力參差不齊,重視程度不一,員工的考核指標(biāo)缺乏規(guī)范性和統(tǒng)一性。需要對指標(biāo)體系進行整合,形成清晰而正確的指標(biāo)體系,通過一套明確的指標(biāo)及其標(biāo)準要求可以使已經(jīng)上崗人員能夠始終保持對自身的嚴格要求,使所有人員有明確目標(biāo)可以攀登,保障各環(huán)節(jié)工作的順利開展。
3.深化內(nèi)在激勵
在深化薪酬制度改革,落實按貢獻分配的基礎(chǔ)上,豐富職業(yè)發(fā)展通道,改變外部刺激為主的激勵方式。人員的主動工作需要得到內(nèi)外條件的不斷激勵,對人的激勵是一個非常復(fù)雜的過程,但可以肯定的是:人的長期激勵一定來源于內(nèi)在的動力和激勵而非外在的。僅僅依靠不斷上漲工資、增加福利、過分強調(diào)溝通和人際關(guān)系、開展全面的員工咨詢等積極的保健因素,會使員工的基本滿意度門檻越來越高,而對工作的激勵則不能產(chǎn)生較大作用。職位體系的豐富不僅可以緩解長期以來困擾國企人員的“官本位”問題,更重要的是可以滿足員工長期激勵的需要。多元化的職業(yè)發(fā)展通道是職位體系豐富的主要內(nèi)容,已經(jīng)引起整個南網(wǎng)系統(tǒng)的關(guān)注,廣東電網(wǎng)系統(tǒng)也在開展了專業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)技能人員職業(yè)發(fā)展通道多元化的試點工作。需要注意的是,職業(yè)發(fā)展通道的多元化要解決的不僅僅是專業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)技能人員的等級、待遇問題(這只能解決員工的外在激勵問題,卻難以形成對員工的長期內(nèi)在激勵問題),更重要的是解決如何通過職位體系的設(shè)計滿足員工的深層興趣(高層次需求)。通過豐富和明確職業(yè)發(fā)展通道,給予全體員工一張“發(fā)展地圖”,更重要的是使員工明確,自己可以根據(jù)興趣來選擇一條不斷挑戰(zhàn)自我和發(fā)展自我的終身發(fā)展之路,使員工了解到企業(yè)會如何幫助每個個體進行發(fā)展,直到他們自己能力和期望的高度。因此,除了完成專業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)人員的職位體系、等級等內(nèi)容之外,應(yīng)該重點衍生出各崗位之間的發(fā)展通道,為員工的終身發(fā)展提供“按圖索驥”的服務(wù)。
三、對“成長的人”的人力資源管理措施
“成長的人”是指企業(yè)如何能夠保障自己的員工隊伍從個體到整體、從思想到能力上都能緊隨甚至超前于企業(yè)發(fā)展的要求,做好人力資源的儲備。這是涉及企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本性問題,因為企業(yè)的不斷發(fā)展勢必對人員的成長提出要求,因此供電企業(yè)的人力資源管理需要通過三項工作來加強人員的成長。
1.完善針對崗位的能力培養(yǎng)課程體系
目前,供電企業(yè)為建立健全教育培訓(xùn)體系,促進教育培訓(xùn)工作的規(guī)范化、標(biāo)準化、系統(tǒng)化,已啟動了一般管理崗位和班組崗位培訓(xùn)課程體系開發(fā)工作。一方面使員工明確崗位的培訓(xùn)要求,了解自己學(xué)習(xí)提高的路徑,另一方面可根據(jù)崗位培訓(xùn)要求為員工制定針對性培養(yǎng)計劃,并將崗位培訓(xùn)要求作為員工考核的關(guān)鍵要素,建立與崗位相適應(yīng)并利于開發(fā)員工潛能的員工機制。未來供電企業(yè)應(yīng)進一步發(fā)展以完整的能力模型作為完整的課程體系的基礎(chǔ)。完整的能力模型在于提供了核心素質(zhì)的內(nèi)容。在培訓(xùn)中,核心素質(zhì)的長期培養(yǎng),培訓(xùn)內(nèi)容與實際工作系統(tǒng)、流程的完善要相結(jié)合。在結(jié)合能力模型開展培訓(xùn)時,既要通過一些顯性的專業(yè)管理課程給予受訓(xùn)者一些快捷、好用的實際操作方法和技能,又要通過一些課程增強受訓(xùn)者的隱性、深層素質(zhì)的培養(yǎng)。比如銷售管理課中,可以直接教授一些銷售分析的方法和技能,使受訓(xùn)者迅速掌握使用的工具;但很多時候,這樣的培訓(xùn)卻不能滿足對員工分析能力的培養(yǎng)需要,一旦受訓(xùn)者離開銷售專業(yè),就又要面臨著一些新的問題,開展一些針對分析能力、辨識能力等深層素質(zhì)培養(yǎng)的課程,可以使受訓(xùn)者更加容易適應(yīng)不同的崗位,很多時候還能促進員工融會貫通之后的創(chuàng)新思維的產(chǎn)生。這些基于單純類別(而不是混合、重疊類別)能力素質(zhì)的培訓(xùn),符合人類發(fā)展心理學(xué)的等級整合原則,即人們可以天然地將單純、獨立發(fā)展的技能整合成更加復(fù)雜的技能。開展這類培訓(xùn)不僅可以使受訓(xùn)者有更加廣泛的適應(yīng)能力、節(jié)省更多的培訓(xùn)成本(包括時間的、經(jīng)濟的),而且可以最大程度地促進復(fù)合型和創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)。
2.大力發(fā)展電子化學(xué)習(xí)
隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展和多媒體技術(shù)的快速更新,電子化學(xué)習(xí)已經(jīng)成為最具前景和影響的學(xué)習(xí)方式。它不僅能夠比以往以幾何倍數(shù)的速度傳播和更新知識,而且解決了廣闊領(lǐng)域內(nèi)的低成本覆蓋問題,還可以借助這一平臺輕易地實現(xiàn)個人實時和終身的學(xué)習(xí)。目前,供電企業(yè)全員網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)及考核系統(tǒng)平臺已投入使用,進一步加強了培訓(xùn)信息化管理。通過在基層單位大力推廣網(wǎng)絡(luò)教育平臺的宣傳及應(yīng)用,目前平均每天達500至1900人上網(wǎng)學(xué)習(xí),其中生產(chǎn)一線員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)率達84.22%。供電企業(yè)教育培訓(xùn)工作面臨著員工人數(shù)較多、覆蓋地域廣闊、人員水平參差不齊、工學(xué)矛盾突出等問題,而電子化學(xué)習(xí)模式不僅可以以較低的綜合成本解決上述問題,而且還可以充分發(fā)揮企業(yè)多年積累的和借由廣州特殊區(qū)位優(yōu)勢建立起來的各種資源和資源渠道,形成功能強大的知識管理和學(xué)習(xí)系統(tǒng),完善供電企業(yè)打造學(xué)習(xí)型組織的一大基礎(chǔ)內(nèi)容。
3.更加廣泛和積極地推進績效反饋與輔導(dǎo)
目前供電企業(yè)績效管理體系剛剛建立,工作重心還放在績效指標(biāo)體系及規(guī)則體系的完善上,且為保持過渡階段的平穩(wěn)性,績效考核結(jié)果的透明性不強,種種主觀及客觀因素導(dǎo)致各層級人員對績效輔導(dǎo)與提升的重視程度不夠。但是,績效管理的重點在于進行績效輔導(dǎo)與提升,在于尋找工作短板所在并不斷加以改進�？冃Ч芾淼谋举|(zhì)在于組織的績效來源于個體績效,只有人的成長和進步才能帶來績效的改變和提升,而人的成長必須得到企業(yè)不斷的關(guān)懷,特別是組織、領(lǐng)導(dǎo)和同事持續(xù)的績效反饋和輔導(dǎo),也就是績效管理要著眼于持續(xù)的反饋與輔導(dǎo)。通過績效反饋與輔導(dǎo)可以使員工獲得組織層面的支持與幫助,從而真正保障了每個崗位、到每個環(huán)節(jié)、每個部門都有適宜的人員與能力。部分員工也存在著“把績效管理等同于績效考核,再把績效評估和考核等同于打分和獎金的分配手段”的誤解。如果績效管理在企業(yè)員工的頭腦中等同于獎金和考核表,那么就不會有人真正地去運用績效“管理”這一手段去持續(xù)不斷地、系統(tǒng)地改善和發(fā)展企業(yè)。不僅個人無法獲得更快的成長,企業(yè)也會因此而受到極大的損害�？己耸请A段性的、對結(jié)果而言的,反饋和輔導(dǎo)則貫穿于任務(wù)執(zhí)行的全過程。只有反饋和輔導(dǎo)才不會讓企業(yè)無奈地接受一個結(jié)果。因此,績效的反饋和輔導(dǎo)必須成為人力資源管理系統(tǒng)中最為重要的一環(huán)。
四、結(jié)論
當(dāng)前,電力工業(yè)管理體制正在進行以政企分開、廠網(wǎng)分離、公司化改造、 商業(yè)化運營、 法制化管理為取向的改革,電力企傳統(tǒng)的勞動人事管理運行機制必須進行相應(yīng)的改革。轉(zhuǎn)變觀念,構(gòu)造新型的電力企業(yè)人力資源管理體系已經(jīng)迫在眉捷。供電企業(yè)加強人力資源管理的最終目的就是為了促進人力資源隊伍的發(fā)展,人力資源隊伍建設(shè)的最終目標(biāo)在于為企業(yè)發(fā)展提供“合格的人、主動的人和成長的人”,而人才隊伍建設(shè)的效果則需要通過建立有針對性的人力資源管理措施來得到強化和保障。本文提出了一種基于人才隊伍建設(shè)的供電企業(yè)人力資源管理思想,并分別給出了適合不同類人才隊伍發(fā)展的人力資源管理措施。
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