企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理探討論文

　　現(xiàn)目前，國內(nèi)集體性企業(yè)對預(yù)算管理的認(rèn)識不足，重視程度不夠已成為制約企業(yè)進(jìn)一步深化的因素之一。下面是小編收集整理的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理探討論文，希望對你有所幫助！

　　摘要：實行財務(wù)集中管理可提高企業(yè)經(jīng)營效率，降低企業(yè)風(fēng)險，防范管理漏洞，減少費用開支。進(jìn)行財務(wù)集中管理，要建立財務(wù)集中核算體系，實行財務(wù)人員委派制，實行企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理，成立資金結(jié)算中心，加強(qiáng)內(nèi)部審計監(jiān)督。本文簡單分析了當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀，并就如何實行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理提出了自己的見解。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)；集中管理

　　一、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀

　�。ㄒ唬┴攧�(wù)部門職能定位不夠明確

　　股份公司自搭建資金集中管理平臺以來，財務(wù)管理工作的積極作用逐漸顯現(xiàn)，各級財務(wù)部門能動的反映出各自職能。但在不斷深化各項財務(wù)職能及作用方面現(xiàn)仍存在保留著傳統(tǒng)的資金管理層次上，如會計、成本核算及基本性資金管理上等，現(xiàn)財務(wù)職能在業(yè)績管理、投融資管理、內(nèi)部控制、資金監(jiān)控、財務(wù)分析與報告等方面(即核心財務(wù)及決策支持)職能不斷強(qiáng)化的同時需進(jìn)一步跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，財務(wù)的管理控制和決策支持職能大力加強(qiáng)開展。

　�。ǘ�）預(yù)算管理制度不夠完善

　　現(xiàn)目前，國內(nèi)集體性企業(yè)對預(yù)算管理的認(rèn)識不足，重視程度不夠已成為制約企業(yè)進(jìn)一步深化的因素之一。股份公司自成立以來在預(yù)算制度上不斷改革，預(yù)算管理較過去粗放型想集約型轉(zhuǎn)化。預(yù)算是嚴(yán)肅性的制度，不得隨意更改，在很大程度上預(yù)算管理制度是成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，預(yù)算外支出比例偏高將嚴(yán)重影響企業(yè)資金流。我司子公司眾多，加之地域分布較廣的特點，在公司本部及下屬企業(yè)建立“收支兩條線”和“統(tǒng)收分支”的管理模式方面預(yù)算管理制度不斷完善，并充分發(fā)揮出預(yù)算制度的實在作用力。但針對企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、國際國內(nèi)兩大市場的經(jīng)濟(jì)變化來看，整合本企業(yè)各種及各項資金資源、地域資源、人力資源的科學(xué)預(yù)算管理能力相對弱化，形成企業(yè)統(tǒng)一有效的預(yù)算體系需不斷探索。同時預(yù)算制度有機(jī)融合，預(yù)算編制程序的完善性，企業(yè)監(jiān)管力度和時效性仍需不斷努力。

　�。ㄈ�）資金使用監(jiān)控力度較弱

　　集體性企業(yè)在資金使用監(jiān)控力度方面是集體性企業(yè)資金集中管理的永恒話題。企業(yè)資金使用的事前、事中、事后監(jiān)督均是生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)展、深化企業(yè)“定心丸”，不斷提升監(jiān)控力度是企業(yè)發(fā)展的要求和根本所在。片面只能成員單位資金期初和期末變化，無法真正綜觀資金使用的全過程，各個成員單位擁有資金自主使用權(quán)，如何行使該自主權(quán)、資金使用權(quán)的張力到底到達(dá)何種程度及跨度，是我們應(yīng)該明確努力方向與目標(biāo)。

　　二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理措施

　　1、實行資金的集中管理。資金管理是財務(wù)管理的中心，是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略順利實施的保證。集團(tuán)公司首先應(yīng)對資金的流入、流出進(jìn)行控制，對下屬公司的經(jīng)營活動實行動態(tài)跟蹤，對下屬公司的收支行為進(jìn)行有效監(jiān)管，其次是統(tǒng)一調(diào)配資金，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。

　　2、完善企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)。可在集團(tuán)總部董事會下設(shè)如戰(zhàn)略發(fā)展委員會、財務(wù)管理委員會、薪酬委員會等，吸收分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表擔(dān)任委員，由母公司法定代表人擔(dān)任主任委員。董事會可將一部分分支機(jī)構(gòu)或子公司的重大財務(wù)決策權(quán)下放到各委員會，這樣在保證集團(tuán)總部權(quán)威性的同時，與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間也保持了有效的信息溝通，同時通過分支機(jī)構(gòu)及子公司的意見反饋可使集團(tuán)總部的決策更加合理科學(xué)；而且，由于分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人本人參與了決策過程，可保證集團(tuán)總部的決策在分支機(jī)構(gòu)及子公司的貫徹和落實。

　　3、實行財務(wù)總監(jiān)委派制。集團(tuán)總部可按企業(yè)與各分支機(jī)構(gòu)及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限逐級委派財務(wù)總監(jiān)，委派財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)應(yīng)包括：負(fù)責(zé)派駐單位的財務(wù)管理、預(yù)算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動的分析和決策；負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預(yù)算和信貸計劃等。同時，委派財務(wù)總監(jiān)還應(yīng)具有制止分支機(jī)構(gòu)或子公司負(fù)責(zé)人違規(guī)行為及制止無效時向總部匯報的權(quán)力。此外，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)建立與財務(wù)總監(jiān)委派制相配套的各項制度，如委派財務(wù)總監(jiān)的資格確認(rèn)制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓(xùn)制度及輪換制度等。

　　4、實施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制，并根據(jù)企業(yè)自身情況選擇控制重點。此外，為保證預(yù)算制度的有效實施，集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間還需建立信息反饋制度，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)。

　　5、利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行財務(wù)集中管理。目前可采用的較為常用的方法有三種：一是對分支機(jī)構(gòu)及子公司的財務(wù)處理進(jìn)行備份，隨時進(jìn)行監(jiān)控；是通過互聯(lián)網(wǎng)將相關(guān)會計憑證匯總到集團(tuán)總部，由集團(tuán)總部進(jìn)行會計核算的數(shù)據(jù)處理；三是利用互聯(lián)網(wǎng)將交易信息傳到集團(tuán)總部審批同意后再行交易，交易完成后由集團(tuán)總部進(jìn)行實物變更記錄和財務(wù)處理。

　　6、統(tǒng)一主要的財務(wù)管理制度。為加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同，規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營行為，降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，應(yīng)制定統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理制度，如授權(quán)審批制度、對外投資管理制度和擔(dān)保制度等，此外，還應(yīng)利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，提高會計信息質(zhì)量。

　　7、加強(qiáng)對財會人員的培訓(xùn)和管理。財務(wù)集中管理對企業(yè)財會人員提出了更高的要求，公司財會人員不僅應(yīng)懂得計算機(jī)知識、熟悉業(yè)務(wù)，還應(yīng)具備一定的管理知識和分析能力。因此，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財會人員的培訓(xùn)，應(yīng)作為一項長期的工作任務(wù)來抓。

　　8、建立財務(wù)績效考核與獎懲機(jī)制。為加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)母公司對分支機(jī)構(gòu)或子公司的監(jiān)督管理，充分發(fā)揮其經(jīng)營者的積極性，企業(yè)集團(tuán)總部應(yīng)本著約束與激勵并舉、權(quán)利與責(zé)任對等的原則，對公司經(jīng)營狀況進(jìn)行績效考核，并落實相應(yīng)的獎懲辦法。

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